انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

افرادی دیگه ای هم هستن که میگن: «می خوام مشاور ارشد بشم. باید چی کار کنم؟»».

فرض گلر این است که این افراد گیرنده اند. «تمرکزشون روی گفتن کارهاییه که دارن انجام می دن و برای صحبت درباره ی چیزهای جدیدی که توی ذهن شون دارن، نیم ساعت وقت می خوان چون می خوان خودشونو به من ثابت کنن. سؤالاتی نمی پرسن که نکته ای یاد بگیرن، کارشون خیلی مصنوعیه. زیاد به عمق مسائل نمی پردازن که بتونم کمک شون کنم».

لیلیان باور با گذشت زمان و با فدا کردن منافع شخصی اش فهمید بعضی افراد مانند گیرندگان رفتار می کنند: «اونقدر خودخواهن که هر چیزی رو که بتونن می گیرن و می رن و پشت سرشونم نگاه نمی کنن، برای همین، توی کمک کردنم به بقیه کم کم نظام مندتر عمل کردم». به کسانی که برای
مشاوره پیش او می آمدند و نحوه ی رفتار آن ها با خودش کم کم توجه بیشتری کرد و از دلایلی که باعث می شد نه بگوید، فهرستی ایجاد کرد. برای تداوم بخشندگی اش به نحوی مؤثرتر، توصیه هایی برای مدیران و شرکا نوشت و بخش زیادی از دانشش را به رشته ی تحریر درآورد تا از تکرار آن برای گیرندگان اجتناب کند.

باور می گوید: «فهمیدم چنین کاری روش راهبردی تری برای بخشندگیه»(۱۵۸.( اگر بخشندگان از توانایی خود در غربال گری صداقت استفاده کنند تا گیرندگان احتمالی را تشخیص دهند، می فهمند چه زمانی باید از خودشان محافظت کنند. ولی گاهی اوقات این آگاهی خودش را دیر نشان می دهد: وقتی که بخشندگان به فردی گیرنده وفادار شده اند. اگر بخشندگان در این
تله افتاده باشند و نگران منفعت فردی گیرنده باشند، چطور می توانند در مقابل اثر توسری خور شدن از خودشان محافظت کنند؟

 

[mahban]

بخشندگی «این به آن در»: بخشنده ی انطباق پذیرَِ رد مشتریان و پول پیتر اودی را دزدید، پیتر در حال چند سال پس از اینکه ب همکاری با شریکی تجاری به نام ریچ بود. وقتی برای اولین بار با یکدیگر شروع به کار کردند، ریچ بسیار سازگار بود: مشتاق و دوستانه رفتار می کرد.

ولی یکی از همکارانش می گوید: «ریچ به خاطر رفتار دلسوزانه ش به نظر بخشنده می اومد، ولی در واقعیت فردی گیرنده بود. پیتر فردی بخشنده بود و ریچ او را می دوشید». ریچ حقوق بالایی دریافت می کرد، بیش از ۳۰۰ هزار دلار در سال و مشارکت زیادی در موفقیت مالی کسب وکارشان نداشت. او در گولد کوست(۱۵۹ (استرالیا زندگی می کرد،
صبح ها را در ساحل می گذراند، ساعت ۱۰ به دفتر کارش می رفت و ظهر برای رفتن به کافه، محل کار را ترک می کرد. پیتر با ابراز تأسف می گوید: «برد از طرز رفتار گیرندگان درس خوبی بهم داده بود و فهمیدم ریچ گیرنده ی بزرگیه. همیشه بیشتر کار می کردم و ریچم فقط پول های کسب وکارمون رو بالا می کشید. اهمیتی به کارکنان یا خدمات ارائه شده به مشتریان نمی داد، مشغول آلوده کردن فرهنگ کاری مون بود. و چون این کسب وکار رو با هم و از صفر شروع کرده بودیم، از وفاداریم سوءاستفاده می کرد».

پیتر حرفی نمی زد تا اینکه ریچ یکی از روزهای دوشنبه اعلام کرد خانه ای چند میلیون دلاری در گولد کوست خریده است. به ۱۰۰ هزار دلار نیاز داشت و این مبلغ را مستقیم از حساب شرکت برداشت. در جلسه ی
هیئت مدیره در همان روز، زودتر جلسه را ترک کرد تا دوستانش را در کافه ملاقات کند. این آخرین باری بود که پیتر او را تحمل کرد، می دانست که دیگر نمی توان به ریچ اعتماد کرد، پس به هیئت مدیره قول داد کاری می کند که ریچ جواب کارهایش را بدهد.

ولی باید برنامه ای می چید و احساس گناه و ناراحتی داشت. یکی از همکاران شان می گوید: «ریچ مثل برادر بزرگ ترم بود. چنین کاری برای هر کسی سخت بود، ولی برای پیتر سخت تر بود، چون فردی بخشنده بود. می دونست چه چیزی در انتظار ریچه و می خواست ریچ رو از چنین سرنوشتی نجات بده».

پیتر قربانی همدردی شده بود، احساسی قدرتمند که وقتی به ما دست می دهد که پریشانی فرد دیگری را تصور می کنیم. همدردی نیروی حاکم بر رفتار بخشنده است، ولی در عین حال منبع اصلی آسیب پذیری هم بهَِ رد وضعش خوب نبود و کار جدیدی را قبول کرد، پیتر حساب می آید. وقتی برد وضعش را درک کرد و بدون لحظه ای درنگ مشتریانش را خرید. وقتی

 

[mahban]

احساسی را در نظر می گرفت که پس از اخراج شدن به ریچ دست می داد، دلش برای او می سوخت و نمی خواست او را از گردن خود باز کند.
پیتر داشت در تله ی همدردی ای گرفتار میشد که تحقیقی قدیمی درباره ی مذاکره به وضوح آن را تأیید کرده است. محققان افراد را به گروه های
دونفره تقسیم کردند تا درباره ی خرید محصولات الکترونیکی از جمله تلویزیون مذاکره کنند.

نصف این گروه ها از افراد غریبه و نصف دیگر از زوج های عاشق تشکیل شده بودند. در هر گروه، یکی از مذاکره کنندگان فروشنده و دیگری خریدار بود. فکر می کنید به طور متوسط کدام گروه منفعت مشترک بیشتری به دست آوردند: غریبه ها یا زوج ها؟ حدس خودم این بود چون زوج ها به هم اعتماد دارند، اطلاعات بیشتری را به اشتراک می گذارند و فرصت های رسیدن به منفعت مشترک را بهتر
تشخیص می دهند، باید نتایج بهتری داشته باشند.

اما به طرز چشمگیری زوج ها عملکرد بدتری نسبت به غریبه ها داشتند و به منفعت مشترک کمتری دست پیدا کردند. محققان پیش از مذاکره از این زوج ها پرسیده بودند که چقدر عاشق یکدیگرند. هر چقدر عشق شان قوی تر بود، عملکردشان بدتر بود. زوج ها، به خصوص آن هایی که به شدت عاشق یکدیگر بودند، همچون بخشندگانی ازخودگذشته عمل می کردند. روش پیش فرض شان این بود که با نیازهای شریک شان همدردی کنند و با نادیده گرفتن منفعت خود، سریع تسلیم شوند.

محققان می نویسند: «نگرانی زوج ها برای شریک شان تلاش
برای یافتن راه حلی مشترک را از میان برمی داشت و در عوض به نتایج دست یافتنی تر می رسیدند که البته برای منفعت مشترک شان چندان رضایت بخش نبود و سبب استفاده از روشی برای حل مشکل با مراعات حال طرف مقابل می شد». زمانی که محققان عملکرد بخشندگان ازخودگذشته را سر میز مذاکره بررسی کردند، همین الگو تکرار شد. افرادی که با عبارت هایی مثل «همیشه نیاز دیگران را ورای نیازهای خودم قرار می دهم».

موافق بودند، نگران ایجاد فشار در را*ب*طه شان بودند و با بخشیدن ارزش، خودشان را با طرف مقابل وفق می دادند. مانند زوج های عاشق، همدردی پیتر را به آدمی توسری خور تبدیل کرده بود تا اینکه توانست روشی جایگزین برای همدردی پیدا کند که به همان اندازه با توانایی های طبیعی او به عنوان فردی بخشنده هماهنگ بود. به جای در نظر گرفتن احساسات ریچ، تفکرات ریچ را در نظر گرفت. چنین چیزی بصیرتی قوی در اختیار او قرار داد: به نظر می رسید ریچ علاقه مند است روی چالش جدیدی کار کند، پس پیتر می توانست منفعت شخصی ریچ را دست مایه قرار دهد.

پیتر به ریچ گفت: «مشخصه که از مدیریت روزمره ی کسب وکارمون لذت نمی بری، چرا فقط من مسئول این کار نباشم؟ فکر

 

[mahban]

کنم دیگه این قدر سنم زیاد شده باشه که بتونم چنین باری رو به دوش
بکشم». ریچ موافقتش را در این زمینه اعلام کرد که روی پروژه های خاصی در فضای کارآفرینی کار کند تا درآمد جدیدی برای کسب وکارشان به دست آید.

پیتر از این تصمیم حمایت کرد و مسئولیت برگزاری جلسات هیئت مدیره را بر عهده گرفت.
پیتر به جای اینکه ببیند در دل ریچ چه میگذرد، به سراغ مغز او رفت و
توانست چنین دستاوردی داشته باشد. تحقیقات آدام گالینسکی، استاد روان شناسی دانشگاه کلمبیا، نشان می دهد که وقتی سر میز مذاکره همدردی می کنیم، یعنی وقتی تمرکزمان بر احساسات طرف مقابل است، ممکن است در دام بخشش بیش از اندازه بیفتیم. ولی وقتی خودمان را جای طرف مقابل می گذاریم و به افکار و منافع او توجه کنیم، بیشتر احتمال دارد بدون فدا کردن منفعت خودمان، راه هایی برای رضایت طرف مقابل مان پیدا کنیم.

اگر پیتر به همدردی با ریچ ادامه می داد، هرگز
نمی توانست به راه حل فعلی دست پیدا کند. پیتر با تغییر تمرکز خود از احساسات ریچ به تفکرات او، توانست جهان را از چشمان فردی گیرنده ببیند و راهبرد خود را با توجه به چنین دیدی تغییر دهد. به رغم موفقیت پیتر در تغییر جایگاه ریچ به مقامی که آسیب کمتری وارد می کرد، نتوانست از تمایلش برای حمایت از ریچ و کمک به موفقیتش کاملاً
اجتناب کند. می دانست برای تکرار رفتار گیرنده ی ریچ هنوز هم راه های زیادی وجود دارد. پیتر تصمیم گرفت به ریچ اعتماد کند، ولی رفتارش را هم زیر نظر بگیرد: این استقلال را در اختیار ریچ گذاشت که روی پروژه های خاصی کار کند، ولی او را مسئول نتایج این پروژه ها کرد و از او خواست که هر نود روز درباره ی پیشرفت این پروژه ها گزارش بدهد.

«این فرصت رو در اختیارش گذاشتم که فعالیتش در شرکت رو محک بزنه و ما هم بتونیم بفهمیم چند مرده حلاجه». پس از شش ماه، ریچ کار بسیار کمی انجام داده بود. پیتر تحلیلی رسمی انجام داد و گزارشی برای هیئت مدیره نوشت: «مشارکت در حد صفر ریچ به دلیل عملکرد خودش بود. شواهدی مبنی بر گیرندگی و عدم بخشندگی اش به او نشان دادیم. در نهایت، این حقیقت باعث شد از این شرکت برود و من نیز تعهدی به او نداشته باشم». قرار شد ریچ این شرکت را ترک کند و سرمایه اش را نیز با خودش ببرد. دیگر پیتر یک توسری خور نبود، او یک گیرنده را از میدان به در کرده بود.

بعدها فهمید ریچ حتی بیش از آن چیزی که به نظر می رسید یک گیرنده بوده است: تسهیلات اعتباری زیادی از شرکت دریافت کرده بود و با اعتبار شرکت نیز از بانک وام گرفته بود و توانایی تسویه ی آن را نداشت و پیتر مجبور شد چکی بنویسد تا این بدهی ها را تسویه کند. یک سال پس از اینکه پیتر رئیس هیئت مدیره شد، ریچ شرکت را ترک کرد. پانزده ماه پس از

 

[mahban]

خروج ریچ، شرکت پیتر احیا شد و به درآمدی هفت رقمی رسید، روحیه ی کاری کارکنان به شدت افزایش یافت، کارکنان کمتری شرکت را ترک کردند و در حوزه ی خودشان، نامزد شرکت برتر سال شدند.

اگر بخشندگان موفق ارزش غربال گری صداقت را درک کنند و گیرندگان سازگار را به عنوان متقلبانی احتمالی ببینند، می توانند با تنظیم رفتارشان از خودشان محافظت کنند. تجربه ی پیتر به ما سرنخی ارائه می دهد تا بفهمیم بخشندگان چطور از ضرر کردن دوری می کنند: در تعاملات شان با گیرندگان، به افرادی حسابگر تبدیل می شوند. از آن جایی که تحقیقات نشان می دهند اعتمادسازی سخت و از بین بردنش آسان است، عقل حکم می کند با بخشندگی شروع کنیم.

ولی زمانی که طرف مقابل به وضوح مانند فردی گیرنده رفتار می کند، برای بخشندگان منطقی است که سبک رفتاری شان را تغییر دهند و وارد راهبرد حسابگری شوند، همان طور که پیتر این کار را
کرد و از ریچ خواست با افزودن ارزش به کسب وکارشان، عمل متقابلی
انجام دهد. پیتر می گوید: «چنین چیزی به بخشی از وجودم تبدیل شده که به گیرندگان زمان زیادی ندم و به خصوص زمان خودمو براشون هدر ندم».

در آزمایشی، روان شناسان این فرصت را در اختیار افراد قرار دادند تا با همکارانی رقابتی یا مشارکت کننده کار کنند. گیرندگان صرف نظر از همکارشان همیشه رقابتی رفتار می کردند. بقیه با توجه به همکارشان رفتارهای متفاوتی داشتند، هنگام کار با همکاری مشارکت کننده رفتاری مشارکتی داشتند، ولی زمانی که همکارشان رقابتی بود، خود را با رفتار او تطبیق می دادند و به شیوه ای رقابتی تر برخورد می کردند. نظریه پردازان نظریه ی بازی(۱۶۰ (به چنین چیزی «این به آن در» می گویند که راهبرد
همیشگی حسابگران است: با مشارکت شروع کنید و تا زمانی که طرف مقابل تان شروع به رقابت نکرده است، به مشارکت ادامه دهید.

چنین شیوه ای در حسابگری بسیار بهینه است و در بسیاری از بازی های نظریه ی
بازی پیروز شده است. مارتین نواک، زیست شناس ریاضیاتی(۱۶۱ (هاروارد می نویسد: «اِشکال مهلک راهبرد «این به آن در» آن است که نتوانید آن قدر بخشنده باشید که اشتباه های گاه و بی گاه را تحمل کنید».

نواک پی برده است که نوسان رفتار بین بخشندگی و حسابگری می تواند منفعت بیشتری داشته باشد. در راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی، قانون این است: «هرگز کار خوب طرف مقابل را فراموش نکنید، ولی
گاهی اوقات کار بد را فراموش کنید». کارتان را با مشارکت شروع کنید و تا زمانی که طرف مقابل شروع به رقابت نکرده است؛ به مشارکت تان ادامه دهید. وقتی طرف مقابل تان رقابت را شروع می کند، به جای اینکه همیشه با رقابت متقابل پاسخ دهید، در راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی، دو سوم زمان را به رقابت می پردازید و به یک سوم دشمنی ها با

 

[mahban]

مشارکت جواب می دهید. نواک می نویسد: «راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی می تواند به راحتی راهبرد «این به آن درِ» طرف مقابل را از میدان به در کند و فرد بخشنده می تواند از خودش در مقابل سوءاستفاده کردن دشمنان محافظت کند».

در راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی، فرد بخشنده بدون اینکه بیش از اندازه مجازات کند، به تعادل قدرتمندی بین تشویق به بخشندگی و مخالفت با گیرندگی دست پیدا می کند. چنین چیزی با خطری همراه است: راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی بیشتر افراد را به عمل کردن مانند بخشنده ها تشویق می کند که این مسأله برای گیرندگان راه را باز می کند تا وقتی همه در حال مشارکت هستند، بتوانند با رقابت کردن «بالا بیایند».

ولی در جهانی که روابط و شهرت افراد مشهودند، برای گیرندگان سوءاستفاده از بخشندگان به شدت
سخت است. بر اساس گفته های نواک: «راهبرد بخشندگی تا مدت زیادی غالب باقی می ماند». راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی راهبردی ملاحظه گرایانه است. در حالی که ِ بخشندگان ازخودگذشته مرتکب اشتباه اعتماد همیشگی به دیگران می شوند، بخشندگان ملاحظه گر کار خود را به صورت پیش فرض با اعتماد شروع می کنند، ولی توانایی این را دارند که در مواجهه با فردی که شهرت یا اعمالش نشان از گیرنده بودنش دارد، رفتارشان در یک را*ب*طه ی متقابل را تغییر دهند. ملاحظه گری به این معنی است که بخشندگان منافع شان را در گوشه ی ذهن شان نگه می دارند و در اطمینان کردن دقت می کنند و این اطمینان را زیر نظر می گیرند.

در مواجهه با گیرندگان، تغییر سبک رفتاری
به حسابگری راهبردی محافظت کننده است. ولی شاید اینکه یک بار از هر سه بار به حالت بخشندگی برگردیم کار درستی باشد، اینکه این فرصت را در اختیار گیرندگان قرار دهیم تا خطای خود را جبران کنند. این همان فرصتی بود که پیتر در اختیار ریچ قرار داد و پیشنهادی به او ارائه کرد تا بتواند خودش را ثابت کند.

بخشندگان ملاحظه گر باوری خوش بینانه دارند، باوری که رندی پاش، در سخنرانی معروف خود به نام «سخنرانی آخر»، به
آن اشاره می کند: «به اندازه ی کافی منتظر بمانید و افراد شما را
شگفت زده و غافل گیر می کنند». در داستان سمپسون در فصل اول، آبراهام لینکلن ارزش راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی را به عنوان رویکرد ملاحظه گرایانه به نمایش گذاشت. پس از اینکه آبراهام لینکلن کنار کشید تا ترامبول بتواند در رقابت برای مجلس سنا، جیمز شیلد را شکست دهد، ترامبول به دلیل تخریب آینده ی حرفه ای لینکلن، به باد انتقاد گرفته شد. همسر لینکلن، مری تاد، گفت: ترامبول «خیانتی خودخواهانه» مرتکب شده است و را*ب*طه ی خود را با همسر ترامبول قطع کرد کسی که یکی از نزدیک ترین دوستانش بود.

 

[mahban]

مری در جشن عروسی ترامبول، ساقدوش عروس بود. با این حال، لینکلن تمایل بیشتری به بخشش داشت. او ایمان خود به ترامبول را اعلام کرد: «هر تلاشی برای فاصله انداختن بین من و تو باد هواست». در عین حالی که لینکلن می خواست از خودش در مقابل دشمنی محافظت کند، به ترامبول هشدار داد که او را دور نزند: «در حالی که همانند بهترین دوستم شکی به تو ندارم، ولی همیشه حواسم بهت هست».

ترامبول این لطف او
را جبران و در انتخابات بعدی سنا به او کمک کرد. در سال ۱۸۵۹ ،شهردار شیکاگو جان ونت ورث، نورمن جاد را به دسیسه چینی علیه لینکلن برای حمایت از ترامبول و پیشبرد زندگی سیاسی خودش متهم کرد. در حالی که همسر لینکلن هرگز جاد را نبخشید، خود لینکلن به جاد یادآوری کرد که «تو این کار را کردی و به جای من، به ترامبول رأی دادی»، ولی این تصمیم جاد را با سخاوتمندی تفسیر کرد: «فکر می کنم و هزاران بار گفته ام که این کار یک بی عدالتی در حق من نبوده است».

لینکلن به جاد کمک کرد تا مشکلش با ونت ورث را حل کند، ولی از او خواست لطفش را جبران کند. لینکلن نوشت: «اگر رأی نیاورم و نماینده ی ایلینویز نشوم به ضرر طرفدارانم تمام می شود. می توانی در این مورد به من کمی کمک کنی؟» جاد حسابگری کرد: هفته ی بعد در سرمقاله ای در روزنامه ی شیکاگو تریبون از لینکلن حمایت کرد، نظر جمهوری خواهان را که لینکلن در آن ها طرفدارانی داشت، جلب و حفظ کرد و مطمئن شد کسانی که از لینکلن بدگویی می کنند، صدای شان به گوش کسی نرسد. گرچه حالت پیش فرض لینکلن همان شیوه ی بخشندگان بود، ولی ارزش حسابگری گاه به گاه را نیز درک میکرد و از راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی منفعت می برد. دختر منشی او توضیح می دهد، توجه جدی لینکلن به دیدگاه دیگران درباره ی خودش «قدرت پیش بینی حرکات مخالفانش را با دقتی عجیب به او می داد و از این پیش بینی استفاده می کرد تا آن ها را کیش ومات کند».

جیسون گلر از همان بار اولی که آموزش به کارکنان تازه کار دیلویت را شروع کرد، از نسخه ای از راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی بهره برد. گلر در انتهای اولین ملاقاتش با هر کارمند تازه کاری پیشنهادی مطرح می کند: «اگه این گفت وگو بهت کمک کرد، خوشحال می شم هر ماه از این گفت وگوها داشته باشیم».

اگر فرد مقابل موافقت کند، گلر ملاقاتی دوره ای و ماهیانه را بدون هیچ تاریخ پایانی در تقویمش وارد میکند. این ملاقات های ماهانه علاوه بر اینکه فرصتی برای بخشندگی در اختیار گلر قرار دادند، این منفعت جانبی را نیز داشتند که به او کمک میکردند بفهمد چه افرادی ممکن است گیرنده باشند. گلر توضیح می دهد: «چون گفت وگوها و روابط خوب به هم بستگی دارن، بخشی از ارزش

 

[mahban]

گفت وگوهای مستمر اینه که می تونید به سرعت فرد متقلب رو تشخیص بدید. اینکه هر شیش ماه طور دیگه ای رفتار کنید آسونه، ولی تکرار مدام چنین کاری اون قدرهام آسون نیست.

این یکی از دلایلیه که افراد رو به این ملاقات ها تشویق می کنم. این کار بخشی از فرآیند تشخیص افراد صادقه که علاوه بر این، می تونید تأثیر زیادی هم روی افراد داشته باشید». زمانی که گلر همکاری را به عنوان فردی گیرنده تشخیص می دهد، به بخشندگی خود ادامه می دهد، ولی محتاط تر می شود. «از میزان کمکم به این افراد کم نمی کنم، ولی مدل کمکم فرق می کنه. به حرف ها شون گوش می دم و تعامل داریم، ولی تبادل نظری در کار نیست، مثل جلسه های مربی گریم نیست. این طور نیست که آگاهانه از اونا کمتر حمایت کنم، بلکه طبیعت
انسان طوریه که آدم رو به این سمت می بره زمانش رو جایی سرمایه گذاری کنه که بیشترین بازگشت سرمایه رو برای طرفین داشته باشه».

لیلیان باور در ابتدا با توجه به شیوه ی رفتار طرف مقابل، سرمایه گذاری اش را تغییر نمی داد. پیش از اینکه غربال گری صداقت خود را شروع کند، در مواجهه با تمام مخاطبانش سخاوتمند بود. ولی پس از اینکه به یکی از دوستان خانوادگی اش توصیه هایی ارائه داد تا بتواند در شرکت مشاوره ای معروف استخدام شود، این روشش تغییر کرد. باور به شیوه ی سخاوتمندانه ی طبیعی اش به او پاسخ داده بود: بیش از پنجاه ساعت از شب و روز خود را صرف مربی گری او کرد و برای کار او، ارتباطاتی در شرکت خود و شرکت های رقیب ایجاد کرد.

این دوست خانوادگی
پیشنهادهایی از شرکت باور و یکی از رقبا دریافت کرد و به شرکت باور پیوست. ولی پس از آن، با وجود اینکه باور و همکارانش زمان و انرژی زیادی را صرف کمک به او کرده بودند، درخواستی برای انتقال به دفتری دیگر در کشوری دیگر داد، کاری که در تضاد مستقیم با دستورعمل جذب نیرو در این شرکت بود. باور فریب گیرنده ای سازگار را خورده بود: «بحث هامون بیشتر در این مورد بود که چه چیزی فقط به نفع اونه. طوری درباره ی این تصمیم صحبت می کرد که واضح بود همه چیز درباره ی خودشه. مسلم بود که می خواد به خودش کمک کنه». باور که مورد سوءاستفاده قرار گرفته بود، یاد گرفت در برخورد با گیرندگان محتاط تر باشد.

«بعد از این ماجرا بود که احساسم بهش تغییر کرد و دیگه حاضر نبودم اون قدر سخاوتمند باشم».
باور توانست هنگام مربی گری و ارائه ی توصیه به گیرندگان، با ترکیبی از غربال گری صداقت و راهبرد «این به آن در» از روی بخشندگی، از توسری خور شدن اجتناب کند. ولی به چالش کشیدن مشتریان را و اینکه به جای پذیرفتن درخواست هایشان، به برخی از آن ها نه بگوید، یاد نگرفته

 

[mahban]

بود. «به جای اینکه عقب بکشم، بله های زیادی به مشتریان می گفتم».

بخشندگان چطور می توانند برش و قاطعیت بیشتری داشته باشند؟

 

[mahban]

قاطعیت و تناقص حمایت


مردان و زنان به یک اندازه واجد شرایط بودند، ولی مردان به طرز چشمگیری درآمد بیشتری داشتند. لیندا بابکاک، استاد اقتصاد دانشگاه کارنگی ملون، با دلسردی به این داده ها نگاه می کرد. در قرن بیست ویکم، فارغ التحصیلان ام بی ای مرد از این دانشگاه، ۶ /۷ درصد حقوق بیشتری
نسبت به زنان همرده شان می گرفتند. کارنگی ملون یکی از معتبرترین
مؤسسه های فنی جهان است که تا به حال هجده برنده ی جایزه ی نوبل داشته است که هفت تای آن ها از رشته ی اقتصاد بوده اند. وقتی دانشجویان کسب وکار در دوره ی ام بی ِ ای کارنگی ملون ثبت نام می کنند، می دانند گرفتن مدرک از آن جا گاو نر می خواهد و مرد کهن. این دانشگاه دارای رشته های علوم مالی محاسباتی، اقتصاد ّ کمی و مهندسی نرم افزار است و بیش از ۴۰ درصد از فارغ التحصیلان ام بی ای این دانشگاه مشغول به کار در حوزه ی مالی می شوند.

در چنین محیطی که همش با آمار و ارقام سر و کار دارد، داده های حقوق افراد نشان می داد که زنان هنوز هم با موانع نامرئی برای ارتقای شان دست وپنجه نرم می کنند. طبق محاسبات بابکاک، این اختلاف حقوق طی سی وپنج سال کار به معنی از دست دادن به طور متوسط یک میلیون دلار برای هر زن است. اما آن طور که معلوم شد، این اختلاف حقوق به دلیل موانع نامرئی نبود. مردان و زنان پیشنهادهای یکسانی برای پایه حقوق دریافت می کردند و این اختلاف هنگام امضای توافق نهایی اتفاق می افتاد. بابکاک با بررسی های بیشتر کشف کرد، هنگام درخواست برای پول بیشتر، تفاوت فاحشی میان زنان و مردان وجود دارد.

بیش از نصف مردان، ۵۷ درصدشان، تلاش کردند درباره ی حقوق پایه شان مذاکره کنند و این رقم برای زنان فقط هفت درصد بود. احتمال اینکه مردان سر حقوقشان مذاکره بودند هشت برابر بیشتر بود. دانشجویانی که مذاکره کرده بودند (که بیشترشان مرد بودند)به طور متوسط ۴ /۷ درصد حقوق بیشتر می گرفتند که این اختلاف حقوق را
ایجاد کرده بود. این اختلاف در تمایل افراد به مذاکره فقط به دنیای پر از آمار و ارقام فارغ التحصیلان ام بی ای کارنگی ملون محدود نمی شد. در تحقیقی دیگر، بابکاک و همکارانش افرادی را دور هم جمع کردند تا چهار دست بازی با کلمات با جایزه ی بین ۳ تا ۱۰ دلار انجام دهند.

وقتی بازی شان تمام شد، محقق مانند فردی گیرنده رفتار می کرد و به آن ها مبلغ حداقلی ۳ دلار را می داد و می پرسید: «سه دلار کافیه؟» باز هم مردان هشت برابر بیشتر از