انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

باومایستر، کتلین ووس، جنیفر آکر و امیلی گاربینسکی پس از انجام یک نظرسنجی ملی از آمریکایی ها اعلام کردند: «معنادار بودن زندگی بیشتر برای بخشنده هاست تا گیرنده ها».

شواهد زیادی وجود دارند که ثابت می کنند خوشبختی می تواند به افراد انگیزه دهد سخت تر، طولانی تر،هوشمندانه تر و اثرگذارتر کار کنند.
خوشبختی می تواند افراد را به سمتی هدایت کند تا تلاش های سخت و ساعات طولانی را با ناخوشایندی کمتر و لذت بخشی بیشتر تجربه کنند، اهداف چالش برانگیزتری را تعیین کنند و سریع تر، انعطاف پذیرتر و با دامنه ی بیشتری درباره ی مشکلات فکر کنند. حتی پژوهشی نشان داد وقتی پزشکان شادترند، تشخیص های دقیق تر و سریع تری انجام می دهند. روی هم رفته، به طور متوسط، افراد شادتر پول بیشتری به دست می آورند، عملکرد بالاتری دارند، تصمیم های بهتری می گیرند، درباره ی معاملات سودآورتری مذاکره کرده و بیشتر با سازمان شان همکاری می کنند.

خوشبختی به خودی خود حدود ۱۰ درصد تفاوت عملکرد شغلی کارمندان را دربرمی گیرد. شاید بخشندگی به دلیل افزایش احساس خوشبختی به جان هانتسمن انگیزه داده باشد تا سخت تر و هوشمندانه تر کار کند و کمکش کرده باشد ثروتمند شود.

هانتسمن تنها تاجز بانفوذی نیست که بخشندگی را منبع انرژی می داند. در سال ۲۰۰۳ ،فرد شماره یک گروه ویرجین ریچارد برانسون انجمنی به نام ریش سفیدان(۱۵۴ (راه اندازی کرد تا با جنگ مبارزه کند و صلح را ترویج دهد. نلسون ماندلا، جیمی کارتر، کوفی عنان، دزموند توتو و سایر رهبران
را دور هم جمع کرد تا درد و رنج را در سودان، قبرس و کنیا کاهش دهند. در سال ۲۰۰۴ ،برانسون اتحادیه ی ویرجین را راه اندازی کرد؛ مؤسسه ای غیرانتفاعی که برای مبارزه با بیماری های مرگباری مثل ایدز و مالاریا، ترویج صلح و عدالت، ممانعت از تغییرات آب وهوایی زمین و حمایت از
کار آفرین ها با وام های خرد و ایجاد مشاغل جدید در کشورهای در حال توسعه، افراد و منابع را بسیج می کند. در سال ۲۰۰۶ ،متعهد شد همه ی سه میلیارد دلار سود شرکت خطوط هوایی و راه آهن ویرجین طی ده سال آینده را برای مبارزه با گرم شدن زمین اختصاص دهد.

در سال ۲۰۰۷ ،برای نوآوری هایی که به منظور مبارزه با تغییرات آب وهوایی زمین انجام می شد، ۲۵ میلیون دلار جایزه در نظر گرفت. آیا این سلسله رویدادها به خاطر بحران میانسالی بود؟ در واقع، برانسون خیلی پیش از اینکه ثروتمند و مشهور شود بخشندگی می کرد.

در هفده سالگی، یک سال پس از شروع کار مجله ی دانشجو و پنج سال پیش از راه اندازی شرکت ضبط و پخش موسیقی ویرجین، برانسون اولین کار خیرش را انجام داد. این کار خیر تأسیس مرکز مشاوره ی

 

[mahban]

دانشجویی بود؛ سازمانی غیرانتفاعی که با محدوده ای از خدمات به جوان های در معرض خطر کمک می کرد. فهرستی از مشکلات این جوانان،
از بارداری های ناخواسته گرفته تا بیماری های مقاربتی، تهیه کرد و پزشکان را متقاعد ساخت تا خدمات رایگان یا با تخفیف ارائه دهند.

شب های زیادی را تا ساعت سه صبح پای تلفن صرف کرد تا افرادی را دلداری دهد که به فکر خودکشی بودند. با نگاهی به گذشته، اشاره می کند که در اوایل کارش «فقط برای موفقیت مداوم مجله ی دانشجو و اطمینان از تأمین بودجه ی مرکز مشاوره ی دانشجویی به پول در آوردن علاقه داشت».

امروزه، بخشندگی به او انرژی می دهد. برانسون مینویسد: «آنچه باعث می شود صبح از خواب بیدار شوم ایده ی ایجاد یک تغییر است. تا کمک کنم آینده مان روی این سیاره امن باشد. آیا این کار مرا موفق می کند؟ قطعاً مرا شاد می کند». این تأثیرات انرژی بخش به توضیح این مسأله کمک می کنند که چرا بخشنده های ملاحظه گر در مقابل فرسودگی شغلی مقاوم اند: آن ها به واسطه ی بخشندگی، ذخایری از خوشبختی و معنا می سازند که گیرنده ها و حسابگران دسترسی کمتری به آن ها دارند.

بخشنده های ازخودگذشته این
ذخایر را به طور کامل استفاده می کنند، خسته می شوند و اغلب به پایین نردبان موفقیت سقوط می کنند. بخشنده های ملاحظه گر با بخشندگی به شیوه هایی که به جای خسته کننده بودن، انرژی زا هستند، احتمال بیشتری
دارد به بالای نردبان موفقیت برسند. در دو پژوهش که به همراه دیوید ِ میِر روی افراد در مشاغل و سازمان های مختلف انجام دادیم، متوجه شدیم کارمندان ملاحظه گر نسبت به کارمندان حسابگر، گیرنده و بخشنده ی ازخودگذشته مشارکت های پایدارتری داشته اند. کارمندانی که اعلام کردند برای نفع رساندن به دیگران و ایجاد تصویری مثبت از خودشان اهمیت زیادی قائل اند، از سوی سرپرست ها افرادی بسیار مفیدتر و مجری
طرح های بیشتری ارزیابی شدند.

بخشندگان ملاحظه گر چون اهمیت دادن به علایق شان انرژی شان را حفظ می کند، در واقع بیشتر از بخشنده های ازخودگذشته می بخشند. این چیزی است که در شروع این فصل در نقل قول هربرت سایمون فقید، برنده ی جایزه ی نوبل اقتصاد، به آن اشاره شده است. شاید بخشنده های ملاحظه گر نسبت به بخشنده های ازخودگذشته نوع دوستی کمتری داشته باشند، ولی تاب آوریشان در برابر فرسودگی شغلی آن ها را قادر می سازد بیشتر
مشارکت داشته باشند و کمک کنند.

 

[mahban]

فصل هفتم: تغییرات بزرگ


غلبه بر اثر توسری خوری هیچ کار خوبی بی مجازات نمی ماند.
- منسوب به کلر بوث لوس، ویراستار، نمایشنامه نویس و از اعضای کنگره ی آمریکا
لیلیان باوِر مدیر درخشان و سخت کوش یکی از شرکت های پیشتاز مشاوره ای بود. پس از فارغ التحصیلی از هاروارد، به استخدام این شرکت در آمد و پس از ترک آن جا برای اخذ مدرک ام بی ای، شرکت دوباره جذبش کرد.

همه او را خوش آتیه می دیدند، حرفه اش روی غلتک افتاده بود و خیلی زودتر از زمان معمول می توانست به یکی از شرکای شرکت تبدیل شود، تا اینکه به گوش مدیران ارشد رسید بیش از حد بخشنده است. ترفیع او به یکی از شرکای شرکت شش ماه به تأخیر افتاد و خیلی مستقیم به او گفتند که باید بیش از پیش به مشتریان و همکارانش نه بگوید. پس از یک سال، باز هم نتوانست به جمع شرکا وارد شود.

خانم باور مشتاق ایجاد تغییر مثبتی بود. چند سال خودش را وقف سازمانی غیرانتفاعی کرده بود تا بتواند به زنان در راه اندازی و رشد کسب وکارهایشان کمک کند. در این سازمان، برنامه ی وام های خرد را معرفی کرد که به زنان با درآمد پایین فرصت می داد شرکت خودشان را تأسیس کنند. در یکی از این موارد، خانمی برای راه اندازی سالن آرایش به وام نیاز داشت، ولی دو بانک درخواستش را رد کرده بودند. باور به او کمک کرد تا طرح کسب وکار و صورت مالی اش را سر و سامان دهد و در نهایت، هر دوی این بانک ها با سودهای بسیار رقابتی با درخواست وامش موافقت کردند.

باور ساعت های زیادی را در نقش یک مشاور صرف آموزش به کارکنان جدید می کرد، به همکارانش توصیه های شغلی ارائه می داد و حتی به همکاران تازه کار کمک می کرد تا درخواست شان را برای دانشکده ی کسبوکار بهبود دهند. «واقعاً می خوام کمک کنم. اگه یه ساعت از وقتم ده ساعت توی وقت بقیه صرفه جویی کنه یا به اونا فرصتی بده که در غیر این صورت گیرشون نمیاد، به راحتی می تونم چنین معامله ای رو قبول کنم و یه ساعت دیگه از زمانم رو در اختیارشون بذارم».

باور بسیار بااستعداد و باانگیزه بود، ولی زیاده روی اش در بخشندگی در حال آسیب زدن به اعتبار و عملکردش بود. یکی از همکاران مشاورش می گوید:

 

[mahban]

«اصلاً به هیچ چی نه نمی گفت. در را*ب*طه با زمان، این قدر بخشنده و سخاوتمند بود که بقیه می تونستن ازش سوءاستفاده کنن. همین ویژگیش باعث شد ترفیعش به یکی از شرکای شرکت به تأخیر بیفته». در یکی از گزارش های بررسی عملکرد، به باور گفته شده بود که باید خودخواه تر باشد: بُرِش حاصل از اعتمادبه نفسی را که از شرکا انتظار می رفت، نداشت.

زمان خیلی زیادی را صرف ارتقای اطرافیانش می کرد و آن چنان به مشتریانش متعهد بود که برای انجام خواسته هایشان به هر دری می زد. همه می دانستند «در آن لحظات کلیدی که مشتری باید پیامی سخت بشنود، یا در مسیر اشتباهی در حال حرکت است، باور نمی تواند به مشتری آن طور که باید فشار بیاورد». برایش، بخشنده بودن به خصوصیتی تبدیل شده بود که مسیر شغلی اش را محدود می کرد و به خطر می انداخت. در تحقیقی که این تجربه ی باور را بازتاب می دهد، چهار استاد مدیریت به نام های دیان برجرون، ابی شیپ، بن روزن و استیسی فرست بیش از ۳۶۰۰ یکی از شرکت های خدمات تخصصی را بررسی کردند.

این محققان مشاورِ گزارش های هفتگی شرکت درباره ی میزان زمان کار هر مشاور با کارکنان تازه کار، کمک به مشاوران تازه کار یا به اشتراک گذاری دانش و تخصص با همکاران را اندازه گیری کردند و از روی این گزارش ها، بخشندگی مشهود در رفتار کارکنان را تخمین زدند. پس از یک سال پیگیری هفتگی این بخشندگی ها، به سراغ داده های مربوط به حقوق، سرعت پیشرفت و ترفیع هر مشاور رفتند.
در هر سه معیار، بخشندگان عملکرد بدتری داشتند. افزایش حقوق بسیار کمتری داشتند، پیشرفت شان کندتر بود و با روند آهسته تری ترفیع می گرفتند. متوسط افزایش حقوق بخشندگان نُه درصد بود و این درصد برای گیرندگان و حسابگران به ترتیب ۵ /۱۰ و ۵ /۱۱ درصد بود. کمتر از ۶۵ درصد بخشندگان به جایگاه مدیریتی رسیده بودند، در حالی که این رقم برای گیرندگان و حسابگران به ترتیب ۸۳ و ۸۲ درصد بود.

بخشندگانی که ترفیع می گرفتند باید مدت بیشتری منتظر می ماندند که متوسط این زمان برای بخشندگان بیست وشش ماه و برای گیرندگان و حسابگران کمتر از بیست وچهار ماه بود. چنین چیزی برای باور الگویی آشنا بود: «احتمالاً بخشندگی بیش از حد بزرگ ترین اشتباهمه: یعنی بقیه رو در اولویت بذارم و
نه خودمو». صدها کیلومتر آن طرف تر در شرکت خدمات مشاوره ی دیلویت در نیویورک،
جیسون گِلِر نیز مسیر خود به سمت ترفیع گرفتن و تبدیل شدن به یکی از شرکای شرکت را به سرعت می پیمود. در ابتدای کارش در صنعت مشاوره، شرکت دیلویت کم کم استفاده از ایمیل را شروع کرده بود و فرآیند جاافتاده ای برای مدیریت دانش نداشت، هیچ سیستمی برای ذخیره و

 

[mahban]

مراجعه به اطلاعاتی نداشت که مشاوران از مشتریان و صنایع خاص جمع آوری کرده بودند. گلر خودش دست به کار شد و جمع آوری و به اشتراک گذاری اطلاعات را شروع کرد. وقتی درباره ی پروژه ای می شنید،
جویای نتیجه ی تیم می شد. انبوهی از مقاله ها را روی میز خود تلنبار کرده بود، هنگام خواب آن ها را می خواند و اگر مقاله ای نظرش را جلب می کرد، آن را بایگانی می کرد.

تحقیق می کرد که رقبای دیلویت در حال انجام چه کاری اند. جیسون می گفت: «خوره ی این کارها بودم». سیستم مدیریت دانش دیلویت به مغز جیسون گلر و هارددیکسش تبدیل
شده بود. همکارانش به این سیستم ِ جی نت یا شبکه ی جیسون می گفتند.

وقتی سؤالی داشتند یا به اطلاعاتی نیاز پیدا می کردند، او کسی بود که باید به سراغش می رفتند. پرسیدن از او آسان تر از جست وجو بود و دانش ذهنی یا پایگاه داده ی در حال رشدش را همیشه با کمال میل به اشتراک می گذاشت. هیچ کس از او نخواسته بود که ِ جی نت را بسازد. فقط به این دلیل آن را ساخته بود چون کار درستی به نظر می آمد.
جیسون پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه کُرنل تمام وقتش را در دیلویت می گذراند و در همین حال، مشغول تحصیل در رشته ی ام بی ای در دانشگاه کلمبیا هم بود.

او بابت حمایت های مربیانش شکرگزار بود. اگر حسابگر بود، چنین حمایتی را جبران می کرد و دنبال راه هایی برای جبران زحمات مربیانش می گشت. ولی او که مثل لیلیان باور یک بخشنده بود، دوست داشت همین لطف را در حق دیگران انجام دهد. «این به روال طبیعی انجام
کارها تبدیل شد. می بینید افراد موفق همون کسایی هستن که به بقیه کمک می کنن. منم به کمک کردن به بقیه عادت کردم. می دیدم که بقیه برام فرصت هایی به وجود آوردن و حالا همه ی تلاشم رو می کنم تا برای بقیه از این فرصت ها ایجاد کنم».

گلر به هر کارمند جدیدی پیشنهاد سخاوتمندانه ای
می داد: به هر روشی که می توانست به آن ها کمک و راهنمایی شان می کرد. به طور معمول برای تبدیل شدن به یکی از شرکای دیلویت، بین دوازده تا پانزده سال زمان لازم است. گلر در مدت بسیار کمتری، فقط در عرض نه سال، به چنین جایگاهی رسید. در سی سالگی، به یکی از جوان ترین شرکای تاریخ دیلویت تبدیل شد. امروز گلر شریک دیلویت در حوزه ی مشاوره برای واحد منابع انسانی شرکت هاست و حوزه ی کاری تحت مدیریت او در آمریکا و جهان جایگاه اول را دارد.

با این حال، یکی از همکارانش او را این طور توصیف می کند: «جیسون کسیه که بیشتر اوقات به نفع همکاراش از زدن اعتبار کار به اسم خودش اجتناب کرده». جیسون در کسوت رهبر کسب وکار بین المللی دیلویت در تغییر عملکرد منابع انسانی، جی نت را به سطح جدیدی ارتقا داده و یکی از طرفداران
پروپاقرص فرآیندها و فناوری های رسمی مدیریت دانش دیلویت در سطح

 

[mahban]

بین المللی است. یکی از تحلیل گران با تحسین و تردید توأم می نویسد: «با اینکه سرش به شدت شلوغ است، جلسات منظمی با تحلیل گران برگزار می کند تا درباره ی هر مشکلی که دارند به آن ها کمک کند».

گلر دوست ندارد اعتبار دستاوردهایش را به اسم خودش بزند، ولی پس از اصرارمان می گوید: «بخشنده بودن باعث موفقیتم شده». گرچه هم لیلیان باور و هم جیسون گلر بخشنده اند، در مسیرهای مختلفی
هستند. چرا بخشندگی جلوی پیشرفت باور را گرفت و به پیشرفت گلر
شتاب داد؟

پیش خودمان فکر می کنیم این موضوع به جنسیت شان ربط دارد، ولی جنسیت این دو نفر تفاوت کلیدی شان نیست، یا حداقل این جواب در معنای. متعارفش درست نیست. لیلیان باور گرفتار سه تله ی اصلی شد، تله هایی که خیلی از بخشندگان، چه مرد و چه زن، در تعاملات شان با دیگران گرفتار آن ها می شوند: بیش از اندازه اعتماد کردن، بیش از اندازه همدردی کردن و بیش از اندازه کم رو بودن. هدفم در این فصل این است که به شما نشان دهم چطور بخشندگان موفقی همچون جیسون گلر از این تله ها دوری می کنند و چطور بخشندگانی همچون لیلیان یاد می گیرند کمتر از خودگذشتگی کنند و در عوض بیشتر ملاحظه گر باشند تا گرفتار این تله ها نشوند. تبدیل شدن به یک آدم توسری خور بدترین کابوس فرد بخشنده است و ثابت می کنم که رویکرد ملاحظه گرایانه این امکان را در اختیار بخشندگان می گذارد که با انعطاف و انطباق در سبک رفتاری شان در یک را*ب*طه ی متقابل، می توانند از تله ی اعتماد بیش از اندازه دوری کنند.

همچنین این بحث را پیش می کشم که چطور سبک ملاحظه گری با تغییر اهداف برخی از توانایی های ذاتی بخشندگان، به آن ها کمک میکند تا از میدان مین همدردی و کم ِ رویی بیش از اندازه دوری کنند.


غربال گری صداقت: بیشتر اوقات به بیشتر افراد اعتماد کردن

در فصل اول، با مشاوری استرالیایی با نام پیتر اودی آشنا شدیم، شخصی که به ملاقات مشتری اش که در کار آهن آلات قراضه بود، رفت و سبک بخشندگی اش باعث موفقیتش شد. ولی خیلی قبل تر از آن، پیش از اینکه بفهمد چطور می تواند به جای از خودگذشتگی، بیشتر ملاحظه گر باشد، چند
گیرنده او را استثمار کرده بودند. در بیست و دو سالگی، مسیر شغلی اش را به عنوان مشاور مالی شرکتی شروع کرد که در رقابت با دیگران بسیار خصمانه عمل می کرد.

مسئولیتش راه اندازی سریع واحد بیمه برای شرکت بود که در اصل به مشتریان بازنشسته خدمات می داد. پیتر آخر هفته ها هم

 

[mahban]

کار می کرد تا برای این بخش به درآمد سالانه ی شش رقمی برسد، ولی فقط درصد ناچیزی از این درآمد نصیبش می شد و حداقل درآمد آن زمان، یعنی ۴۰۰ دلار در هفته را دریافت می کرد.

نزدیک به سه سال در این شرکت ماند، که بدترین دوران زندگی اش بود. «رئیسم آدم حریصی بود. هیچ وقت کاری رو که براش انجام می دادی نمی دید، فقط به این توجه می کرد که چه چیزی می تونه ازت بگیره». یکی از مشتریان بیمه ای پیتر، برای تشکر از او، سبد کریسمس زیبایی برایش فرستاد.رئیسش، فرد ثروتمندی که با مرسدس بنز خود سر کار می آمد، این سبد را دید و آن را با خود به خانه برد: «رئیس منم و این سبد برای منه».

پیتر احساس می کرد زیر فشار دیگران خم شده است و تصمیم گرفت خودش به عنوان مشاور مالی مستقلی شروع به کار کند. سال اول توانست درآمد سالانه اش را چهار برابر کند. ولی پنج سال بعد زیر سلطه ی گیرنده یَِ رد داشت که کارش خوب دیگری قرار گرفت. همکار به ظاهر خوبی به نام برد پیش نمی رفت. برد کار دیگری پیدا کرده بود که از هفته ی بعد شروع می شد و از پیتر تقاضایی داشت. می توانی در عرض دو روز مشتریانم را بخری تا پول مورد نیاز برای ترک کار را داشته باشم؟ پیتر به عنوان فردی بخشنده به او اعتماد وموافقتش را به سرعت اعلام کرد.

مشتریان برد را از او خرید، ارتباطش را با آن ها شروع کرد و به حل مشکلات مالی شان
پرداخت. پیتر پس از چند ماه متوجه شد که در حال از دست دادن برخی مشتریانش است. عجیب بود که این مشتریان همگی از مشتریان قبلی برد بودند. معلوم شد برد دوباره کارش را به عنوان مشاور مالی شروع کرده و با تک تک مشتریانی که به پیتر داده بود، تماس گرفته است. فقط می خواست این افراد را مطلع کند که دوباره کارش را از سر گرفته است و اگر مایل باشند می توانند دوباره با او کار کنند.

برد تعداد زیادی از مشتریان پیتر را بدون پرداخت پولی از او دزدید. پیتر تقریباً ۱۰ هزار دلار ضرر کرد.

اگر پیتر می توانست از همان اول برد را به عنوان فردی گیرنده شناسایی کند، هرگز به چنین سرنوشتی دچار نمی شد. اعتماد یکی از دلایلی است که بخشندگان را در معرض اثر توسری خوری قرار می دهد: بهترین ویژگی ها را در هر شخصی می بینند، به این ترتیب با فرضی اشتباه مبنی بر قابل اعتماد بودن همه به پیش می روند. محققان در تحقیقی به این موضوع پرداختند که آیا آمریکایی ها قربانی جرایمی مثل کلاهبرداری، اعتماد به کلاهبرداران و دزدی هویت شده اند یا نه؟ احتمال قربانی شدن بخشندگان دو برابر گیرندگان بود که بیشتر اوقات نتیجه ی مستقیم اعتماد بخشندگان به گیرندگان بود. یکی از بخشندگان با مهربانی تمام حاضر شده بود ضامن وام خودروی دوستش شود و او هم طی پنج سال، سه حساب کارت اعتباری با

 

[mahban]

هویت او باز کرد و بیش از ۰۰۰ /۲ دلار از او دزدید. برای اجتناب از اینکه سرمان کلاه بگذارند یا از ما سوءاستفاده کنند،
تشخیص بخشندگان اصیل از گیرندگان و متقلبان ضروری است. بخشندگان موفق باید بدانند چه کسانی می توانند سرشان شیره بمالند تا بتوانند از خودشان مراقبت کنند. آیا واقعاً زمانی که گیرنده ای را می بینیم، می توانیم او را تشخیص دهیم؟

خیلی ها فکر می کنند در یک چشم به هم زدن می توانند بخشندگان و گیرندگان را از یکدیگر تشخیص دهند. ولی در واقعیت در چنین شرایطی تشخیص بسیار اشتباهی دارند. از خواب غفلت بیدار شوید. نمی خواهم بگویم در بیشتر برداشت های زودهنگام مان اشتباه می کنیم. همان طور که مالکوم گلدول در کتاب در یک چشم به هم زدن(۱۵۵ (گفته است، بسیاری از قضاوت های سریع مان درباره ی دیگران بسیار دقیق اند.

معمولاً با یک نگاه می توانیم معلمی مشتاق، فروشنده ای برون گرا یا زوجی مشکل دار را تشخیص دهیم. ولی در تشخیص بخشندگان اصیل مشکل داریم. اقتصاددانان در پژوهشی از گروهی از دانشجویان هاروارد خواستند تا رفتارهای مرتبط با بخشندگی یا گیرندگی را در دوستان نزدیک خود و افرادی کاملاً غریبه پیش بینی کنند. این دوستان و غربیهها پنجاه سکه با
ارزش بین ده تا سی سنت دریافت کردند و از آن ها خواسته شد که این سکه ها را بین خودشان و دیگر دانشجویان هاروارد تقسیم کنند. تشخیص
دانشجویان هاروارد در خصوص تعداد سکه های دریافتی از دوستان شان و غریبه ها به یک اندازه بد بود. محققان می نویسند: «به درستی انتظار دارند که دوستان شان بیش از افراد غریبه به آن ها سکه دهند، ولی از دوستان بخشنده شان انتظار دریافت سکه های بیشتری نسبت به دوستان خودخواه شان ندارند».

چنین چیزی اشتباه بزرگی است، چون دوستان بخشنده دست آخر به طرز قابل توجهی سکه های بیشتری نسبت به گیرندگان در اختیار دوستان شان قرار دادند. وقتی تلاش می کنیم سبک رفتاری افراد را در یک را*ب*طه ی متقابل تشخیص دهیم، به راحتی ممکن است عوامل مزاحم زیادی گمراهمان کنند. بیشتر
اوقات برای قضاوت بخشندگان به نشانه های شخصیتی رجوع می کنیم، ولی به نظر می رسد این نشانه ها می توانند گمراه کننده باشند. روان شناسان طی نیم قرن تحقیق، خصوصیت شخصیتی بنیادینی را پیدا کردند که مشخص می کند افراد در تعاملات اجتماعی شان چطور رفتار می کنند. به
َِرد را خورد. این خصوصیت، سازگاری می گویند و پیتر به همین دلیل فریب َِبرد افرادی باادب، مایل به همکاری و دنبال هماهنگی با افراد سازگار مانند برد دیگران هستند و برخورد گرم، خوب و خوشایندی دارند.

افراد ناسازگار بیشتر رقابتی، منتقد و سرسخت اند، راحت تر با تعارض کنار می آیند و به

 

[mahban]

نظر شکاک و چالش برانگیز می آیند(۱۵۶.(
افراد سازگار را به چشم بخشنده و افراد ناسازگار را گیرنده می بینیم. وقتی فرد جدیدی برخورد خوبی با ما دارد، طبیعی است که نتیجه بگیریم نیت های خوبی در سر دارد. اگر در برخوردش سرد و تهاجمی باشد، این را نشانه ای از بی اهمیتی منفعت مان برایش می دانیم(۱۵۷ .

(ولی با چنین
قضاوت هایی بیش از اندازه به رفتار ظاهری فرد توجه می کنیم و گوهر درون او را نادیده می گیرم. بخشنده یا گیرنده بودن بر مبنای انگیزه ها و ارزش هایمان است و این ها تصمیماتی اند که فارغ از سازگار یا ناسازگار بودن شخصیت مان می گیریم. همان طور که دنی شیدر، شخصی که ابتدا پیشنهاد سرمایه گذاری دیوید هورنیک را نپذیرفت، می گوید: «اینکه برخورد خوبی داشته باشید یا نه، ربطی به خودخواهی یا خاکی بودن تان نداره. این خصوصیات نقطه ی مقابل هم نیستن، بلکه مستقل از هم هستن».

وقتی رفتارهای ظاهری و نیت های درونی را با یکدیگر ترکیب کنید، بخشندگان سازگار و گیرندگان ناسازگار، فقط دو حالت از چهار ترکیب این دو خصوصیت را در جهان شامل می شوند.
معمولاً این را نادیده می گیریم که بخشندگان ناسازگاری نیز وجود دارند: افرادی که در رفتارشان سرسخت و خشن اند، ولی در نهایت، هنگام در اختیار گذاشتن زمان، تخصص یا ارتباطات شان سخاوتمندند. به عنوان مثال، شیدر از مایک هومر، مسئول بازاریابی نت اکسیپ، یاد می کند. «در ظاهر خیلی سرسخت به نظر می اومد، ولی درونش از طلای خالص بود. وقتی اوضاع خیلی خراب می شد، همیشه کار درست را انجام می داد و شخصیتی بسیار وفادار داشت».

گرگ سندز از شاگردان هومر و رئیس هیئت مدیره ی یک شرکت سرمایه گذاری خصوصی چنین گفته ای را تأیید می کند. «نگرانی اصلی تان بخشنده یا گیرنده بودن است، ولی محور دیگری نیز وجود دارد،
آیا بخشنده یا گیرنده ی خوش رفتاری اند؟ هومر رفتار به شدت بُرنده ای داشت. وقتی مسیری را انتخاب می کرد، هر چیزی را که مانع رسیدنش به هدف می شد، از سر راه برمی داشت. ولی قلب بزرگی داشت و می خواست کمک کند. قطعاً هر دو خصوصیت بخشندگی و ناسازگاری را فراتر از میانگین های موجود داشت».

یکی دیگر از کارکنان سابق هومر می گوید: «شبیه فردی گیرنده بود، چون انتظارات و تقاضاهای به شدت
زیادی داشت. ولی همیشه به افراد اهمیت می داد. یه روز برای برآورده نشدن انتظاراتش بهم سخت می گرفت. روز بعد بهم کمک می کرد بفهمم در مسیر شغلیم می خوام به کدوم سمت برم و شغل بعدی که به دردم می خوره، چیه».
گیرنده ی سازگار ترکیب نامعقولی دیگری از ظاهر و انگیزه هاست که به آن فرد متقلب هم می گویند. مانند کنث لی از انرون، این افراد خوشایند و

 

[mahban]

دلربا به نظر می آیند، ولی معمولاً هدف شان دریافت بسیار بیشتر از آن چیزی است که می بخشند. توانایی تشخیص گیرندگان سازگار به عنوان افرادی متقلب همان چیزی است که بخشندگان را از خطر استثمار شدن در امان می دارد.

گرچه بخشندگان از توانایی شان همیشه نهایت استفاده را نمی برند، ولی در غربال گری صداقت برتری غریزی دارند. تحقیقات نشان می دهند بخشندگان
به طور کلی هنگام قضاوت دیگران بهتر از گیرندگان و حسابگران عمل می کنند. بخشندگان توجه بیشتری به رفتار دیگران دارند و برای وفق دادن خودشان با تفکرها و احساسات دیگران، بیشتر تلاش می کنند که به آن ها این امکان را می دهد تا نشانه های شخصیتی بیشتری پیدا کنند؛ توصیف دستاوردها با استفاده از ضمیرهای اول شخص مفرد مانند «من» به جای استفاده از «ما» می تواند از این نشانه ها باشد.

بخشندگان همچنین مزیت دیگری هنگام غربال گری صداقت دارند: چون عادت دارند به دیگران اعتماد کنند، فرصت دیدن طیف بیشتری از رفتارهایی را دارند که افراد می توانند از خود نشان دهند. گاهی اوقات گیرندگان، بخشندگان را به خاک سیاه می نشانند. در مواقع دیگر، بخشندگان شاهد جبران سخاوتمندی شان یا حتی دریافت چیزی بیشتر از سخاوتمندی شان هستند. بخشندگان طی زمان این تفاوت های فردی را تشخیص می دهند و می توانند طیف های مختلف
خاکستری را در بین جعبه های سیاه و سفید افراد سازگار و ناسازگار تشخیص دهند.

ولی بخشندگان وقتی نتوانند از دانش کاربردی تشخیص ظواهر و نیات که کم کم به دست آورده اند، استفاده کنند به آدم های توسری خور تبدیل
می شوند. تمایل به اینکه ابتدا ببخشند و سپس سؤال کنند اغلب به بهای فرآیند غربال گری صداقت شان تمام می شود. لیلیان باور برایش عادت شده بود در برنامه ی روزانه اش برای هر کسی که به کمک نیاز داشت،
صرف نظر از اینکه کیست، وقت خالی کند.

اگر مشتری از او تحلیلی تکمیلی میخواست، حتی اگر بخشی از پروژه نبود، این کار را انجام می داد
تا مشتری را خشنود کند. وقتی مشاوری تازه کار به توصیه نیاز داشت، به سرعت زمانی برای او در تقویمش خالی می کرد و زمان کارهای شخصی اش را فدا می کرد. جیسون گلر در دیلویت روشی بر مبنای ش ّم خود داشت که بسیار شبیه به غربال گری صداقت است. گلر کار خود را با ارائه ی کمک به کارکنان جدید شروع می کرد، ولی برای تشخیص بخشنده بودن یا گیرنده بودن آن ها، در گفت وگوهای ابتدایی با آن ها حواسش را جمع می کرد.

«نمی تونم فعالانه با
همه ی افرادی که وارد این کار می شن، وقت بگذرونم، پس تلاش می کنم آدم خوب رو از بد تشخیص بدم. بعضی ها برای یادگیری میان پیش من.