انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

زنان سر دریافت پول بیشتر چانه زدند. تحقیق بعدی نیز همین بازی بود، ولی پس از پرداخت پول، محقق نمی پرسید آیا مبلغ پرداخت شده کافی است یا خیر؟ هیچ کدام از زنان تقاضای پول بیشتر نکردند، در حالی که ۱۳ درصد مردان خودشان بحث را پیش کشیدند و تقاضای پول بیشتری کردند.

با جمعی دیگری از افراد، محقق ۳ دلار پرداخت می کرد و می گفت: «مقدار دقیق پرداخت قابل مذاکره ا ست». بیشتر مردان (۵۹ درصد) از این فرصت استفاده کردند و تقاضای دریافت پول بیشتری کردند، در حالی که فقط ۱۷ درصد زنان چنین کاری انجام دادند. به طور کلی مردان ۳/ ۸ برابر بیشتر از زنان برای دریافت پول بیشتر چانه می زدند. در هر مورد، زنان توسری خور بودند و به فرد گیرنده اجازه می دادند لگدمال شان کند. تحقیقات نشان می دهند یکی از دلایلی که سبب می شود زنان با قاطعیت کمتری از مردان مذاکره کنند این است که نگران تخطی از انتظارات اجتماعی خاصی هستند که طبق آن ها باید خون گرم و مهربان باشند(۱۶۲.( فقط زنان نیستند که سر میز مذاکره به راحتی تسلیم می شوند.

«اثر توسری خوری» نفرینی است که زنان و مردان بخشنده را زجر می دهد. مردان و زنان بخشنده در آزمایش های متعددی حتی اگر گزینه های بهتری داشتند، حاضر به دادن امتیازهای بزرگی بودند تا به توافقی برسند که طرف مقابل شان را خوشحال کند. در مجموعه آزمایش های انجام شده به رهبری
تیموتی جاج، استاد دانشگاه نوتر دام(۱۶۳ ،(نزدیک به چهار هزار آمریکایی پرسش نامه ای را پر کردند که مشخص می کرد بخشنده اند یا خیر.

این پرسش نامه میزان کمک، توجه و اعتمادشان به دیگران را می سنجید. به طور متوسط، بخشندگان ۱۴ درصد درآمد کمتری نسبت به همتایان کمتر بخشنده شان داشتند، مقداری که سالیانه به هفت هزار دلار می رسید. وقتی این داده ها بر اساس جنسیت تقسیم شد، این اختلاف درآمد برای مردان بخشنده سه برابر بیشتر از زنان بخشنده بود. زنان بخشنده ۴/ ۵ درصد درآمد کمتری نسبت به همتایان شان داشتند که به ۸۲۸ /۱ دلار در سال می رسید. مردان بخشنده ۳۱ /۱۸ درصد درآمد کمتری نسبت به همتایان شان داشتند، مبلغی که سالیانه ۷۷۲ /۹ دلار می شد.

همان طور که پیش تر در این فصل درباره ی ارتباطات فروتنانه دیدیم، بخشندگان مایل اند افراد فروتنی باشند و با اقتدار نشان دادن راحت نیستند. تحقیقاتی در شرایط کنترل شده تر نشان داده اند که در شرایط مجموع صفر، بخشندگان معمولاً در دفاع کردن از منفعت شان طفره می روند: وقتی درباره ی حقوق شان صحبت می کنند، پیشنهادهای فروتنانه تری نسبت به گیرندگان یا حسابگران مطرح می کنند و نتایج نامطلوب تری را می پذیرند. به احتمال زیاد، این بی میلی به داشتن اقتدار،
بخشندگان سازگار را رنج می دهد؛ افرادی که باید هزینه ی چنین رفتاری را

 

[mahban]

از جیب شان پرداخت کنند(۱۶۴.( در یکی از شرکت های خدمات حرفه ای، مردی که از او با نام سمیر ِ جین یاد
می کنم فردی بخشنده بود که همواره قربانی اثر توسری خوری می شد.

سمیر برترین فرد حوزه ی کاری خودش و جزء ۱۰ درصد کارکنان برتر شرکت خود در شمال شرق آمریکا بود. زمان زیادی را صرف کمک به همکاران و آموزش به کارکنان تازه کار می کرد. عملکردی فوق العاده داشت، ولی شاهد زودتر ترفیع گرفتن دوستانش در دیگر شرکت ها و درآمد بیشترشان بود و با این حال، هرگز درباره ی حقوقش وارد مذاکره نشد و تقاضای ترفیع نکرد. در چند مورد، شاهد ورود همکارانی مقتدر به مذاکره ی افزایش حقوق و ترفیع بود که عملکردشان بهتر نبود و در حال پیشی گرفتن از او در هرم موقعیت های شغلی شرکت بودند.

«به اندازه ی کافی به خودم جرأت نمی دادم تا چنین اتفاقی بیفته. نمی خواستم کاری کنم که بقیه رو به سختی بندازه یا از حدم تج*وز کنم». سمیر در هند بزرگ شده و از آن آدم هایی بود که زود تسلیم می شد، چیزی که او را به سوژه ی شوخی های خانوادگی تبدیل کرده بود. پدرش از خانواده ای فقیر بود و یاد گرفته بود مذاکره کننده ای سرسخت باشد که برای همه چیز چانه می زد و توانسته بود خانواده ی خود را به سطح متوسط برساند.

سمیر در چنین فضایی به محافظت از خودش و در نتیجه تقویت اعتمادبه نفسش نیاز نداشت. همسرش که فردی مذاکره کننده و سرسخت بود، از سلطه پذیری سمیر آزرده می شد. در اوایل آشنایی شان، سمیر قرار بود اجاره نامه ی آپارتمانی را امضا کند. همسرش وارد‌ معامله شد، به جای او مذاکره کرد و اجاره را به ۶۰۰ دلار در سال کاهش داد. سمیر تحت تأثیر قرار گرفته بود، ولی خجالت زده هم بود.

از آن زمان تاکنون، هر وقت نیاز به خرید باشد، همسرش را برای انجام مذاکره جلو می فرستد و می داند که خودش توسری خور خواهد بود. او می گوید: «اگه بخوام صادق باشم، خیلی وقته که چنین چیزی خجالتم می ده».پس از اینکه این شرکت خدمات حرفه ای را ترک کرد، ام بی ای خود را گرفت و پیشنهاد کاری از کارفرمای ایده آل خود، یکی از شرکت های فورچن ۵۰۰ در زمینه ی فناوری های پزشکی دریافت کرد.

از شرایط این پیشنهاد
خیلی راضی نبود، ولی مثل همیشه تمایلی به مذاکره نداشت. «احساس شرمندگی داشتم. رئیسمو دوست داشتم و نمی خواستم ناراحتش کنم». دوران رکود مالی شد و جایگاه سمیر بیش از پیش تضعیف شد و همکاران
دیگر نیز بدون مذاکره در حال امضای قرارداد بودند. اما این بار چیزی فرق می کرد. چند ماه بعد، سمیر درباره ی افزایش حقوقش مذاکره کرد و حقوقش را به ۷۰ هزار دلار در سال رساند. تغییر بزرگی در او اتفاق افتاده بود، از حالت توسری خوری پیشین خود، به

 

[mahban]

مذاکره کننده ای موفق و مقتدر تبدیل شده بود. او می گوید: «همسرم شگفت زده شده بود و پافشاری و تأثیرگذاریم در نقش یه مذاکره کننده رو
تحسین می کرد. وقتی منو مذاکره کننده ی خوبی می دونست نشانه ی قطعی از تغییرم بود». چه چیزی باعث شد سمیر به خودش بیاید؟

جواب این سؤال را می توان در آزمایشی مبتکرانه از لیندا بابکاک و همکارانش پیدا کرد. شرکت کنندگان در این آزمایش ۱۷۶ نفر از مدیران ارشد سازمان های عمومی و خصوصی بودند و عناوین شغلی شان از مدیرعامل و مدیر ارشد عملیاتی گرفته تا رئیس، مدیرکل و عضو هیئت مدیره متفاوت بود. همه ی این مدیران با اطلاعات یکسانی کار خود را شروع کردند: جای کارمندی در شرکتی نرم افزاری بودند که ترفیع گرفته بود و باید برای حقوق موقعیت شغلی جدیدش مذاکره می کرد.

مدیران مردی که نقش این کارمند را بازی می کردند، به طور متوسط حقوقی ۱۴۶ هزار دلاری را از آن خود می کردند که سه درصد بیشتر از متوسط حقوق ۱۴۱ هزار دلاری برای زنان بود. ولی بابکاک و همکارانش با گفتن فقط یک جمله به مدیران زن کمک کردند تا متوسط حقوق شان را به ۱۶۷ هزار دلار افزایش دهند و ۱۴ درصد از مردان پیشی بگیرند.

تمام کاری که محققان کردند این بود که به زنان گفتند در حال انجام نقش دیگری باشند. به جای اینکه فرض کنند کارمندند، باید فرض می کردند مربی این کارمند هستند. حال این زنان نمایندگانی بودند که از شخص دیگری دفاع
می کردند. جالب است که هدف مالی بالاتری انتخاب نکردند، ولی برای رسیدن به هدف شان تلاش بیشتری می کردند که نتایج بهتری را برای شان به همراه داشت. در تحقیقی مشابه، دو پژوهشگر به نام های امیلی امانت الله و مایکل موریس از مردان و زنان خواستند تا درباره ی پیشنهاد کاری جذابی به مذاکره بپردازند.

به نصفشان گفته شد که تصور کنند این پیشنهاد را خودشان دریافت کرده اند و باید طبق چنین تصوری مذاکره کنند. به نصف دیگرشان گفته شد تصور کنند دوستی را برای این کار پیشنهاد کرده اند و حالا مسئولیت مذاکره به نمایندگی از دوست شان را بر عهده دارند. بار دیگر، صرف نظر از اینکه مرد یا زن بودند و اینکه پیشنهاد برای خودشان یا دوست شان بود، اهداف شان یکی بود.

اما رفتارشان در مذاکره تغییر چشم گیری داشت. مردان صرف نظر از اینکه در حال مذاکره برای خود یا دوست شان بودند، درخواست متوسط حقوق اولیه ی ۴۹ هزار دلاری کردند. زنان مسیر دیگری را در پیش گرفتند. زمانی که برای خودشان مذاکره می کردند متوسط حقوق پایه ی ۴۲ هزار دلاری را درخواست می کردند که ۷ /۱۶ درصد کمتر از حقوق مردان بود. اما زنان وقتی به جای دوست شان مذاکره می کردند، این تفاوت از بین می رفت. زنان به عنوان نماینده ی دوست شان به اندازه ی مردان عملکرد

 

[mahban]

خوبی داشتند و درخواست شان را برای متوسط حقوق ۴۹ هزار دلاری مطرح می کردند. در مطالعه ای دیگر، امانت الله و موریس در مدیران باتجربه نیز نتایج مشابهی را مشاهده کردند: مدیران مرد صرف نظر از اینکه در حال مذاکره برای خودشان یا دیگری بودند، درخواست حقوق یکسانی می دادند، در حالی که عملکرد مدیران زن هنگام مذاکره برای دیگری بسیار بهتر از زمانی بود که در حال مذاکره برای خودشان بودند.

استادان دانشگاه وندربیلت، بروس بری و ری فریدمن، دریافتند که در مذاکره های کوتاه مدت که درباره ی یک مسأله بحث می شود، بخشندگان عملکرد بدتری نسبت به گیرندگان دارند و دلیلش این است که حاضرند تکه ی بزرگ تری از کیک منافع را به طرف مقابل شان بدهند. ولی زمانی که اهداف والاتری مشخص می کنند و به آن ها پای بند می مانند، این ضعف از بین می رود، که موقع مذاکره به نمایندگی از یک نفر دیگر، انجام این کار برای شان ساده تر است.

نماینده ی دیگران بودن کلید تغییر بزرگ سمیر بود. سمیر زمانی که از مذاکره با اولین کارفرمایش اجتناب کرد، پای منافع خودش در میان بود. در شرکت دوم، خودش را در چارچوب ذهنی دیگری قرار داد: او در حال مذاکره به نمایندگی از خانواده اش بود. ولی زمانی که فقط خودش را در ذهن داشت، به توسری خور تبدیل می شد و بخشنده بودن برایش به این معنی بود که نباید دیگران را ناامید کند. سمیر می گوید: «از این روش به عنوان سلاحی روانی علیه خودم استفاده کردم، تا به خودم انگیزه بدم. راه حل این بود که به خودم به عنوان نماینده ای نگاه کنم و نماینده ی خونواده م باشم. به عنوان فردی بخشنده، وقتی به طرف مقابل زیاد فشار میارم، احساس گناه می کنم، ولی وقتی به این فکر میکنم که «دارم به خونواده م که امیدشون به منه آسیب می زنم»، دیگه از فشار آوردن به
طرف مقابل احساس گناه نمی کنم».

با در نظر گرفتن خودش به عنوان نماینده ی خانواده، سمیر توانست
درخواست حقوق پایه ی بالاتر و بازپرداخت شهریه ی دانشگاه را بدهد. چنین چیزی راهبردی ملاحظه گرایانه بود. از یک طرف در حال انجام کاری بود که بخشندگان به طور طبیعی انجام می دهند: دفاع کردن از منابع افراد دیگر. از طرف دیگر، نماینده ی خانواده اش بود که منافعش هماهنگی زیادی با منافع خودش داشت. در عین حال، به اندازه ای فشار نمی آورد که به فردی گیرنده تبدیل شود: دنبال تعادلی در کسب منافع برای خانواده و شرکتش
بود. سمیر این طور توضیح می دهد: «اصول ارزشیم نمی ذاره کاری انجام بدم که اشتباه یا ناعادلانه باشه. تلاش نمی کنم کسی رو فریب بدم، ولی اون قدر فشار میارم تا به نقطه ای برسیم که درست و عادلانه باشه».

وقتی سمیر اولین بار برای مذاکره با رئیس جدیدش تماس گرفت،
درخواست افزایش حقوق و بازپرداخت شهریه ی دانشگاهش را مطرح کرد.

 

[mahban]

چنین چیزی با شرایط پیشنهادی شرکت های دیگر مشابه بود، ولی رئیس خبرهای بدی از منابع انسانی به او داد: نمی توانستند به هیچکدام از درخواست هایش جامه ی عمل بپوشانند. در آن زمان، سمیر احساس کرد باید عقب نشینی کند.

می خواست برای رئیسش فردی بخشنده باشد و نگران بود که دریافت پول بیشتر باعث آسیب رساندن به عملکرد رئیس و به خطر افتادن بودجه ی شرکت شود. ولی سمیر به دلیل وام های دانشجویی اش بدهی های زیادی داشت و اول از همه در برابر خانواده اش احساس مسئولیت می کرد. دوباره درخواست خود را مطرح کرد و رئیس را راضی کرد تا با منابع انسانی برای افزایش حقوق و مزایایش صحبت کند. در نهایت، توانست حقوقش را ۵ هزار دلار و مزایایش را نیز ۵ هزار دلار افزایش دهد.

در آن زمان، مهلت دریافت پاداش ۱۰ هزار دلاری ورود به شرکتش هم رد شده بود. سمیر درخواست پرداخت این مبلغ را نیز مطرح کرد و آن را گرفت. رئیسش به او اطمینان داد که این تمام کاری بوده که از دستش بر می آمده است. سمیر توانسته بود علاوه بر افزایش حقوق، ۲۰ هزار دلار مبلغ بیشتری در سال اول کار خود دریافت کند، ولی هنوز کارش تمام نشده بود. هنوز هم بازپرداخت شهریه ی خود را دریافت نکرده بود، پس به دنبال راه دیگری برای حمایت از خانواده اش گشت.

در ترم آخر دانشگاه، وقت آزاد زیادی پاره وقت مشاور شرکت را به دست آورد. شرکت داشت و با مذاکره، کارِ موافقت کرد ۱۳۵ دلار بازای هر ساعت به او بپردازد که در عرض چند ماه، ۵۰ هزار دلار دیگر از آن سمیر می کرد. در این زمان بود که قرارداد را با افزایش ۷۰ هزار دلاری حقوقش امضا کرد. سمیر می گوید: «بخش زیادی از تواناییم برای انجام چنین مذاکراتی از نماینده بودنم ناشی می شد، اگه الآن فشار نمیاوردم، وقتی ترفیع می گرفتم چی می شد؟ می شدم همون آدمی که سه تا بچه داشت و شرکت لگدمالش می کرد.

اینکه خودمو یه نماینده در نظر بگیرم، بهم کمک کرد پیش برم. جسارت بیشتری بهم داد». گرچه نمایندگی کردن از خانواده اش به او کمک کرده بود موفق شود، ولی سمیر نگران تأثیر چنین کاری بر شهرتش در شرکت و را*ب*طه اش با رئیسش بود. زمانی که مذاکرات تمام شد، رئیسش جمله ی تعجب برانگیزی را به او گفت: جرأت سمیر را می ستود. سمیر می گوید: «این یکی از دلایلی بود که رئیسم می خواست براش کار کنم. براش قابل احترام بود که دیگه قرار نیست بهم امر و نهی کنن».

بخشندگان، به خصوص بخشندگان سازگار،
بیشتر اوقات از میزان ناخوشایند بودن رفتار مقتدرانه شان برآورد بیشتری دارند. ولی سمیر فقط برای مذاکره اش نبود که احترام کسب کرد، نحوه ی مذاکره ی او نیز رئیسش را تحت تأثیر قرار داده بود. زمانی که منابع انسانی برای اولین بار درخواست سمیر را رد کرد، او شرایط خانواده اش

 

[mahban]

را توضیح داد. «نگرانیم فقط پرداخت اجاره خونه نیست. باید از خونواده م حمایت کنم و وام هایی رو که گرفتم تسویه کنم. می تونید شرایط رو کمی برام آسون تر کنید؟» با ارائه ی درخواستی از طرف خانواده ی خود، سمیر وجهه اش به عنوان فردی بخشنده را حفظ کرد. او نشان داد حاضر است از حقوق دیگران دفاع کند که این پیام را می فرستاد اگر قرار باشد برای شرکت کار کند، حاضر است تمام تلاشش را به کار گیرد.

بابکاک و همکارانش به چنین چیزی «دیگرمداری» می گویند؛ توضیحی برای درخواستی خاص که بر منفعت دیگران و نه فقط خود شخص تأکید می کند. بابکاک و هانا رایلی بولز می نویسند، وقتی زنان درخواست حقوق بالاتر می کنند، خطر تخطی از برخی انتظارات را از جمله اینکه «رفتارشان به جای گیرندگی، بخشنده و دیگرمحور باشد» به جان می خرند. زنانً نگران این اند که رفتار مقتدرانه هنجارهای جنسیتی شان را نقض منحصرا کند، ولی بخشندگان، چه مرد چه زن، نگران نقض اولویت های رفتاری خود در یک را*ب*طه ی متقابل هستند.

اگر بیش از اندازه فشار بیاورند، به جای بخشنده بودن، احساس فردی گیرنده را خواهند داشت. ولی زمانی که بخشندگان نمایندگی شخص دیگری را بر عهده دارند، فشار آوردن ارتباط نزدیکی با ارزش هایشان در زمینه ی حفظ و ترویج منفعت دیگران دارد: بخشندگان می توانند این کار را ناشی از اهمیت دادن بدانند. بخشندگان با دیگرمداری کاری بیش از قرار دادن خودشان جای نماینده ای انجام می دهند که دیگران را حمایت می کند، در واقع خودشان را در عمل نماینده ی دیگران می دانند که روش قدرتمندی برای حفظ وجهه ی فردی و اجتماعی شان به عنوان فردی بخشنده است.

زمانی که لیلیان باور تصمیم گرفت دیگر اجازه ندهد از او به عنوان آدمی توسری خور استفاده کنند، چنین استدلالی برایش مناسب به نظر رسید. باور می گوید: «می خوام سخاوتمند باشم و اعتمادی بین خودم و مشتریام ایجاد می کنم، ولی معنیش این نیست که می تونن باهام بدرفتاری کنن». او برای رد درخواست های خارج از مفاد پروژه از جانب مشتریان، ترکیبی از
نمایندگی و دیگرمداری را استفاده کرد. باور که می خواست نماینده بودن را شروع کند، خودش را نماینده ای از مشاوران تیمش دید: «چون بخشنده ها یه روی حمایتگرانه توی وجودشونه، هنگام مذاکره با مشتری مسئولیت زیادی در برابر تیمم احساس می کنم و باعث می شه برای ترسیم خط قرمز در برابر مشتری، مصمم تر باشم».

سپس عادت بیان این مسئولیت به مشتریان را در خودش پرورش داد: «وقتی یکی از مشتری ها درخواستی غیرمنطقی مطرح می کنه، بهش می گم این کار روی تیمم فشار میاره، یا به خاطر این درخواست باید خیلی جون بکنن و از پا میفتن. مشتری می دونه کم نمی ذارم و هر کاری از دستم بربیاد براش انجام می دم، پس وقتی

 

[mahban]

درخواست شون رو رد می کنم، تأثیر خیلی بیشتری روشون داره: پیش خودشون می گن حتماً دلیل خوبی وجود داره».

 

[mahban]

خلاص شدن از بی عرضگی


پیشرفت لیلیان خاطره ای را برایم تداعی کرد. سال اول دانشگاه، شغلی پیدا کرده بودم و وظیفه ام تبلیغات برای کتاب های راهنمای سفر به اسم لتس گو(۱۶۵ (بود. این کتاب که کلش را دانشجویان هاروارد نوشته و تهیه کرده بودند، حکم کتاب مقدس مسافران کم خرج را داشت و به عنوان منبعی برای سفر ارزان در کشوری دیگر، با لونلی پلنت(۱۶۶ (و راهنماهای فرامر(۱۶۷ (و ریک استیو(۱۶۸ (رقابت می کرد. مدیرم در اولین روز کاری فهرستی از مشتریان در اختیارم قرار داد و گفت: «این افراد سال گذشته ۳۰۰ هزار دلار پول خرج تبلیغ در کتاب های لتس گو کردن. فقط باهاشون تماس بگیر و متقاعدشون کن دوباره تبلیغ سفارش بدن». و از اتاق خارج شد.

فهمیده بودم که قرار نیست هیچ آموزش و تمرینی داشته باشم و استرس گرفته بودم. هیچ اطلاعی از این محصول و هیچ دانش مرتبطی نداشتم و تا آن لحظه، از آمریکا خارج نشده بودم. فقط هجده سال داشتم و ارائه ی فروش محصول به معاونان شرکت های بین المللی مهم از عهده ام خارج بود(۱۶۹.(

دلم را به دریا زدم تا با یکی از تبلیغ دهندگان قدیمی این کتاب تماس بگیرم؛ مردی با نام استیون که صاحب آژانس گردشگری بود. لحظه ای که صحبتش
را شروع کرد، معلوم شد خشمگین است. با عصبانیت گفت: «اولش که دیدم اسم شرکتم توی کتاب تون اومده، صرف نظری از تبلیغی که داده بودم، خوشحال شدم تا اینکه دیدم اطلاعات تماس قدیمیم چاپ شده.

برای اینکه خواننده هان تون بتونن باهام در ارتباط باشن، مجبور شدم کلی خرج حفظ آدرس پستی و حساب کاربری ایمیل قدیمیم بکنم». با آرامش برایش توضیح دادم که واحد تبلیغات و تولید محتوا جدا از هم هستند، می توانستم دقیق بودن تبلیغ او را تضمین کنم، ولی نمی توانستم هیچ کنترلی روی محتوای خود کتاب ها داشته باشم.

برای استیون مهم نبود، دوست داشت تخفیفی دریافت کند تا این اشتباه واحد تولید محتوا جبران شود و تهدید کرد اگر چنین چیزی را قبول نکنم، تبلیغش را تمدید نمی کند. من که او را درک می کردم، تخفیفی ۱۰ درصدی به او دادم. چنین کاری یکی از قوانین را که در قراردادم ذکر شده بود نقض می کرد؛ قانونی که طبق آن، ارائه ی هر تخفیفی به غیر از تخفیف های از قبل تعیین شده ممنوع بود و البته که این اشتباهم نمونه ی کوچکی از اشتباه های بعدی ام بود. پس از تماس با ده بیست مشتری، سه تخفیف دیگر دادم و قراردادهای

 

[mahban]

بسیار کمی گرفته بودم و زمانی که فهمیدم آمار تمدید تبلیغات در آن جا ۹۵ درصد است، خجالت زده شدم. علاوه بر اینکه هیچ سودی نمی آوردم، وقتی
یکی از مشتریان تقاضای استرداد وجه تبلیغ سال پیش را می کرد، هیچ مقاومتی نمی کردم و به اولین کارمندی تبدیل شدم که پول های تبلیغاتی را
که چاپ شده بودند به مشتریان می بخشید. با مشتریان همدردی و تلاش می کردم از هر راهی که می توانم به نیازهای شان پاسخ دهم و برای کمک به آن ها، از جیب خودم و شرکت می زدم. کارم فاجعه بود و آماده ی استعفا بودم.

این اولین باری نبود که بخشندگی ام باعث شده بود دچار مشکل شوم. زمانی که چهارده سال داشتم، تصمیم گرفتم با تخته ی شیرجه تمرین کنم. مصمم بودم که در هنر پرش از روی تختهی پرش، شیرجه زدن، چرخش و وارد شدن به آب بدون اینکه آب زیادی به اطراف بپاشد، استاد شوم. برایم مهم نبود که به سختی می توانم بپرم، پشتک بزنم یا بچرخم، از اینکه شیرجه های جدیدی را امتحان کنم به شدت می ترسیدم و هم تیمی هایم این انعطاف نا پذیری مرا مسخره می کردند و نام مستعار فرانکشتاین را روی
من گذاشتند. یک روز مربی ام زمان سنجی با خود آورد تا زمان بندی ام را بهتر کند. پس از چند ساعت تلاش گفت که قادر به ریتم گرفتن نیستم.

طی چهار سال بعد، هر روز شش ساعت تمرین کردم. در نهایت دو بار به مرحله ی نهایی مسابقات ایالتی راه یافتم، دو بار برای تیم المپیک جوانان انتخابم کردند و عنوان «بهترین شیرجه زن آمریکا» را گرفتم. می توانستم بروم و برای تیم اصلی هاروارد در اتحادیه ی ملی ورزش های دانشگاهی رقابت کنم. ولی موفقیت خودم را فدا کردم. چند ماه قبل از بزرگ ترین اتفاق زندگی ام، داوطلب شدم مربی دو نفر از رقبایم شوم. شیرجه های جدیدی به آن ها یاد دادم، فرم شان را به چالش کشیدم و راز ورود بُرشی را برای شان برملا کردم و به آن ها نشان دادم چطور در انتهای شیرجه در آب
ناپدید شوند.

در مسابقات قهرمانی ایالت، فقط با چند امتیاز اختلاف من را شکست
دادند و با این کارشان، لطفم را جبران کردند. در لتس گو نیز بار دیگر در حال منفعت رسانی به دیگران با هزینه ی شخصی خودم بودم. به مشتریانم کمک می کردم که پول کمتری پرداخت کنند، ولی کسی بودم که از من سوءاستفاده می شد، درآمد شرکت را کاهش می دادم و پورسانت های خودم را فدا می کردم.

ولی هفته ی بعد به طور تصادفی با دستیار مدیری ملاقات کردم؛ کسی که موقعیت شغلی اش به دلیل درآمد حاصل از عملکرد خوب شخص پیش از من ایجاد شده بود. با این شغل می توانست شهریه ی دانشگاهش را پرداخت کند. به محرک نیاز داشتم: فهمیدم همکارانم به من اعتماد و تکیه کرده اند. هنوز همسر یا فرزندی

 

[mahban]

نداشتم، ولی می توانستم خودم را نماینده ی دانشجویانی ببینم که دنبال شغلی می گردند که در پرداخت شهریه شان به آن ها کمک کند و تجربه ای معنادار را در اختیارشان بگذارد. شاید زمانی که به تنهایی و برای منافع خودم در حال مذاکره هستم، یک توسری خور باشم، ولی زمانی که نماینده ی منافع دانشجویان بودم، حاضر بودم بجنگم و از آن ها محافظت کنم.

پیش از اینکه مذاکره ای داغ با رئیس هتلی فرانسوی داشته باشم که سخت به دنبال تخفیف بود، در این باره فکر کردم که درآمد این کار چطور می تواند به ایجاد کارهای جدیدی کمک کند، فکری که باعث شد تصمیم بگیرم کوتاه نیایم. دیگرمداری را پیشه کردم: اگر به او تخفیف بدهم، برای
اجرای عدالت باید به دیگران نیز تخفیف بدهم، مسئولیتم این بود که محکم باشم. در انتهای بحث مان، راضی شد که تمام پول را پرداخت کند.

پس از چهار ماه، رکورد شرکت را شکستم و بیش از ۶۰۰ هزار دلار درآمد برای شرکت کسب کردم، که تقریباً دوبرابر فرد قبل از خودم بود و ۲۳۰ هزار دلار از تماس هایی به دست آوردم که برای بار اول و با مشتریان جدید گرفتم. بزرگ ترین بسته ی تبلیغات در تاریخ شرکت را فروخته بودم و رئیس شرکت در ضیافتی از من به عنوان «بهترین همکار تبلیغاتی تاریخ شرکت» یاد کرد. در نوزده سالگی، مدیر فروش تبلیغات شدم؛ جایگاهی که کنترل بودجه ا ی بیش از یک میلیون دلار را به من می داد و مسئولیت استخدام،
آموزش و انگیزه دادن به کارکنان را به من محول می کرد.

پس از ترفیعم، حباب دات کام(۱۷۰ (ترکید و ده بیست نفر از مشتریان مان، پیش از شروع فصل تبلیغات، کسب وکارشان تعطیل شد و از ده شرکتی که بزرگ ترین تبلیغات دهندگانمان بودند، شش شرکت به من اطلاع دادند که بودجه ی تبلیغات شان کاهش پیدا کرده است و توانایی تمدید تبلیغ خود را ندارند. پس از تمام این ماجراها، بیست ودو مشتری وفادار و ۴۳ درصد از کل بودجه ی سال قبل خود را از دست دادیم. بدترین ضربه زمانی بود که بزرگ ترین تبلیغ دهنده مان با ما تماس گرفت. مایکل بود، نایب رئیس آژانس گردشگری دانشجویی که سال پیش گران ترین بسته ی تبلیغاتی تاریخ شرکت ما را خریده بود. «خیلی متأسفم که اینو می گم، ما عاشق محصول تون و را*ب*طه مون با شما هستیم».

مایکل نفس عمیقی کشید، «ولی به دلیل محدودیت های بودجه ای و رکود بازار سفر، مطمئن نیستم که
امسال بتونیم اصلاً تبلیغی داشته باشیم. برای اینکه حتی فکر چنین چیزی رو بکنیم، به تخفیف خیلی بزرگی نیاز داریم». از آن جایی که می دانستم شغل های بسیاری در شرکت مان به درآمد تبلیغات شرکت مایکل بستگی دارند، به نماینده تبدیل شدم و عقب نشینی کردم. به مایکل گفتم با عقب نشینی رقبایش بهترین فرصت برای بالا کشیدن