انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

خودشان در این رقابت است و چه زمانی بهتر از سرمایه گذاری هنگام
رکود؟ به من گفت که با رئیسش هماهنگ می کند و با من تماس می گیرد.

هفته ی بعد با خبرهای بدی تماس گرفت: به او اجازه داده بودند در صورتی که همان بسته ی تبلیغاتی سال پیش را با ۷۰ درصد تخفیف در اختیارش قرار دهیم، پیشنهادمان را قبول کند. این کار هزینه ی ۱۲۰ هزار دلاری آن ها را به ۴۰ هزار دلار کاهش می داد. در حالی که درگیر محاسبه ی حداکثر میزان تخفیفی بودم که می توانستم به
مایکل بدهم، رفتم تا تمرین شیرجه ای را مربی گری کنم. در حالی که لبه ی استخر نشسته بودم، به تفاوت عمده ای بین ورزش شیرجه و دنیای تجارت پی بردم. ورزش های تک نفره مسابقاتی با مجموع صفر بودند، جایی که کمک به رقبا به معنای افزایش احتمال باخت خود شخص است. ولی در دنیای تجارت، احتمال برد-برد وجود دارد، لزومی نداشت منفعت مشتریانم در تضاد با منفعت خودم باشد.

وقتی منفعت مایکل را در نظر گرفتم، به این پی بردم که شاید بدش نیاید نمونه محصولاتی را در فروشگاهش به رایگان به مشتریانش بدهد.همکارم به من گفته بود که طبق قانون نشر، این حق را داریم تا هر محتوایی که زیر بیست صفحه باشد یا خودمان بفروشیم یا نمایندگی فروشش را به دیگران بدهیم، پس پیشنهاد حمایت مالی از محصول جدیدی را به مایکل دادم: کتابچه های بیست صفحه ای لتس گو که می توانست به مشتریانش بدهد.

مشتریان از نکات رایگانی که برای سفر در اختیارشان قرار می گرفت خوشحال می شدند و شاید به همین دلیل بیشتر در فروشگاه شان می ماندند یا دوباره برمی گشتند. از آن جایی که بودجه ی چنین کاری به جای بودجه ی تبلیغات، از بخش توزیع شرکت شان می آمد، می توانست این پیشنهاد را در نظر بگیرد. وقتی دوباره منافع مایکل را در نظر گرفتم، متوجه شدم اگر فقط خودشان حامی مالی این کتابچه باشند و تبلیغات شرکت های دیگر در آن نباشد، این محصول برای شان ارزشمندتر می شود.

روی قرارداد برد-برد حمایت مالی انحصاری توافق کردیم و در نهایت، بیش از ۱۴۰ هزار دلار برای این کتابچه پرداختند، مبلغی که از رکورد سال قبل من برای بزرگ ترین بسته ی تبلیغاتی در تاریخ شرکت نیز بیشتر بود. در حالی که نماینده بودن و دیگرمداری به من کمک می کرد در شرایط برد-
باخت مقتدرتر باشم، قرار دادن خودم جای دیگران بود که کمک می کرد چارچوب بهتری اتخاذ کنم و مذاکرات را به برد-برد تغییر دهم.

در نهایت و با وجود ترکیدن حباب دات کام این روش باعث شد بیش از نیمی از مشتریان تمدیدی مان، بسته ی تبلیغاتی شان را افزایش دهند. تیم مان برای شرکت بیش از ۵۵۰ هزار دلار درآمد کسب کرد که دست مان را برای افزایش تعداد کارکنان و ایجاد طرح های بازاریابی جدید باز می گذاشت. پس از ماه ها

 

[mahban]

تعقیب مشتریان متخلف برای پرداخت پولهایشان، به تنها مدیری در تاریخ شرکت تبدیل شدم که توانست ۱۰۰ درصد مطالبات را وصول کند و هیچ بدهکاری را رها نکند.

برای هیئت مدیره ی شرکت انتخاب شدم و جایزه ی مدیر سال را برای رهبری، تعهد و تیزهوشی در کسب وکار گرفتم. درس هایی که هنگام کار در این شرکت آموختم، در مغزم حک شدند و تصمیم گرفتم در بقیه ی مسیر شغلی ام، درس هایی را که برای غلبه بر اثر توسری خوری آموخته بودم، به سایر بخشندگان یاد بدهم. چند سال است که محققان کشف کرده اند شیوه ی مذاکره کنندگان موفق ملاحظه گری است. در بررسی جامعی که به رهبری روان شناس هلندی کارستن درو از بیست وهشت مطالعه ی مختلف انجام شد، بهترین مذاکره کنندگان افراد گیرنده یا بخشندگان ازخودگذشته نبودند.

گیرندگان روی گرفتن ارزش تمرکز می کردند: مذاکره را رقابتی با مجموع صفر و شرایط برد-باخت نگاه می کردند و به طرف مقابل شان اعتماد نمی کردند. به همین دلیل، با حالت تهاجمی چانه زنی می کردند و فرصت های ایجاد ارزش با درک منافع طرف مقابل شان را از دست می دادند.

بخشندگان ازخودگذشته امتیازهای زیادی می دادند و به هزینه ی خودشان، به طرف مقابل نفع می رساندند. بهینه ترین مذاکره کنندگان افراد ملاحظه گر بودند:
بسیار نگران منافع خودشان و همچنین منافع طرف مقابل بودند. با گشتن به دنبال فرصت هایی که به دیگران و خودشان منفعت برسانند، می توانستند به شیوه های پیچیده تری فکر کنند و راه حل های برد-بردی را تشخیص دهند که هم از نظر گیرندگان و هم بخشندگان ازخودگذشته پنهان می ماندند. به جای اینکه مثل بخشندگان ازخودگذشته، ارزش های زیادی در اختیار طرف مقابل قرار دهند، ابتدا دست به ارزش آفرینی می زدند.

زمانی که قاچ های کیک منافع را می بخشند، کیک آن قدر بزرگ شده است که تکه های زیادی برای خودشان وجود دارد: می توانند بیشتر ببخشند و بیشتر بگیرند. مفهوم بزرگ کردن کیک منافع باعث بروز نقطه ی بازگشتی در مسیر شغلی لیلیان باور شد. آموخته بود چطور در مقابل مشتریان تسلیم نشود و برای میزان زمانی که به کمک کردن و آموزش به گیرندگان می پردازد حدودی قائل شود، ولی نمی توانست به بخشندگان و حسابگران کمک نکند. وقتی
همکاران تازه کاری که شبیه گیرندگان نبودند به کمک نیاز داشتند، هنوز هم به شیوه ی ازخودگذشته می بخشید و بدون در نظر گرفتن برنامه ریزی و نیازهای خود، زمان زیادی را فدای کمک به آن ها می کرد.

جیسون گلر رویکردی ملاحظه گرایانه تر را به کار گرفت: راهی پیدا کرد تا بدون صرف زمان بیشتر، میزان بخشندگی اش را تا جایی که می تواند افزایش دهد. گلر این حجم کاری را با دیگران تقسیم کرد و برای شان فرصتی به وجود آورد تا بخشنده باشند و مواظب بود که سرش بیش از حد

 

[mahban]

شلوغ نشود. وقتی تحلیل گران تازه کار به عنوان مدیر ارشد از او کمک می خواستند، گلر پیشنهاد ناهار می کرد و تعدادی از مدیران تازه کارتر را همراه خود می برد. چنین کاری به مدیران اجازه می داد که به او دسترسی داشته باشند و همچنین بتوانند تحلیل گر تازه کار را راهنمایی کنند.

او می گوید: «یکی از راه های عالیه تا از همکارهای تازه کارتر از خودشون حمایت کنن». به جای اینکه تمام آموزش ها را خودش بدهد، تحلیل گران تازه کار را به مربیان متعددی متصل می کرد که محدوده ی وسیع تری از دانش و توصیه ها را در اختیار آن ها قرار می دادند. پس از اینکه به باور گفتند بیش از اندازه سخاوتمند است، روشی را در پیش گرفت که همانند روش گلر بود. به جای جلسات مربی گری تک نفره، جلسات گروهی مربی گری را شروع کرد: از خودم پرسیدم: «مگه فقط من یکی توی این موضوع خاص می تونم کمک کنم؟» سعی کردم خودمو تنها منبع مشاوره برای پیشرفت شغلی نبینم و شروع به متصل کردن افراد به یکدیگر کردم.

حالا دیگه خیلی رک و پوست کنده این حرفو به کارآموزام می گم. بهشون می گم: «این کار رو افرادی برام انجام دادن و تو هم باید برای بقیه همین کار رو انجام بدی. وقتی کسی چنین محبتی بهت می کنه، انتظار می ره همین محبت رو در حق بقیه انجام بدی».
باور تصمیم گرفت که این بار را دیگر به تنهایی حمل نکند و کیک منافع را بزرگ کند که اجازه می داد بخشندگی او وسعت بیشتری داشته باشد و
زمانش هم حفظ شود. باور می گوید: «اگه ترکیبی از بخشندگان، گیرندگان و حسابگران رو در شرکت تون دارید، برای تقویت بخشش کارهای زیادی می تونید انجام بدید، تمایلات گیرندگی رو سرکوب کنید و حسابگران رو به سمت بخشندگی ببرید. انرژی و رضایت خاصی با این کار نصیب تون می شه. به شیوه ی خودش اعتیادآوره».

بخشندگان موفق به جای اینکه فرض کنند محکوم به توسری خوردن هستند، متوجه می شوند که انتخاب های روزمره شان روی نتایجی که در شرایط رقابتی و ستیزه جویانه به دست می آورند، تأثیر می گذارند. این خطر کمتر متوجه خود بخشندگی است و بیشتر به دلیل انعطاف نا پذیری و استفاده ی
همیشگی از یک نوع سبک رفتاری در تمام روابط و تعاملات است. آن طور که برایان لیتل، روان شناس، می گوید، حتی اگر ذات بخشنده ای داشته باشیم، توانایی مان برای موفق شدن را*ب*طه ی تنگاتنگی با تبدیل رویکرد حسابگری به عادت مان دارد. گرچه بسیاری از بخشندگان موفق با پیش فرض اعتماد به دیگران کار خود را شروع می کنند، مراقب هم هستند

 

[mahban]

که گیرندگان احتمالی در محیط اطراف شان را تشخیص دهند و همیشه آماده اند تمرکزشان را از درک احساسات فرد گیرنده، به درک تفکراتش تغییر دهند و از بخشندگی بی قیدوشرط، به سمت رویکرد سنجیده تر «این
به آن در» از روی بخشندگی بروند.

و بخشندگان موفق وقتی فکر کوتاه آمدن به سرشان می زند، به جسارتی پناه می برند که ناشی از تعهدات شان به افراد مهم زندگی شان است. برای لیلیان باور، این تغییرات در راهبردش باعث تسریع تغییری بزرگ شد. همین طور که یاد می گرفت چطور از نقاط قوت ذاتی اش برای دفاع از دیگران بهره ببرد و نیات دیگران را بفهمد، رفتارش را به گونه ای تغییر داد تا روی آن هایی سرمایه گذاری کند که می تواند بیشترین تأثیر را روی شان بگذارد و آنها را نیز تشویق به بخشیدن کند.

نتیجه ی نهایی این بود که از یک توسری خور، به بخشنده ای موفق تبدیل شد. بخشندگی اش در ابتدا سرعت تبدیل شدنش به یکی از شرکای شرکت را کند کرد، ولی در نهایت توانست زودتر از موعد به مقام خود برسد. لیلیان باور از اولین اعضای کلاس مشاوره ی خود بود که به مقام شریک شرکت رسید.

 

[mahban]

فصل هشتم: تغییر آدم خسیس


چرا یک تیم فوتبال، یک اثر انگشت و یک نام می توانند ما را به مسیر دیگری منحرف کنند؟


هر چقدر هم انسانی را خودخواه در نظر بگیریم، دیدن خوشبختی دیگران برایش جالب و به منصه ی ظهور رساندن این خوشبختی برایش امری حیاتی است، با اینکه به غیر از لذت دیدن این خوشبختی چیزی عایدش نمی شود.
- آدام اسمیت، پدر علم اقتصاد

در سال ۱۹۹۳ ،مردی به نام کریگ نیومارک پس از هفده سال شرکت آی بی ام را ترک کرد تا در زمینه امنیت کامپیوتر در چارلز شوئب(۱۷۱ (واقع درسانفرانسیسکو کار کند. به عنوان مجردی که تازه به منطقه ی خلیج آمده
بود به دنبال راه هایی می گشت تا زندگی اجتماعی اش را کمی مهیج تر کند. در اوایل سال ۱۹۹۵ ،شروع به ایمیل زدن به دوستانش کرد و برای شان اطلاعاتی درباره ی رویدادهای محلی در زمینه ی هنر و فناوری می فرستاد.

این قضیه دهان به دهان پیچید و افراد کم کم پا را فراتر گذاشتند و درباره ی موقعیت های شغلی جدید، واحدهای آپارتمانی و چیزهای مختلفی که برای فروش داشتند، اطلاعات شان را با یکدیگر به اشتراک گذاشتند. تا ماه ژوئن،
این فهرست ایمیلی ۲۴۰ نفر را شامل می شد. تعداد افراد این فهرست برای ارسال مستقیم ایمیل بیش از اندازه بود و به این ترتیب، کریگ آن را به سروری منتقل کرد. در سال ۱۹۹۶ ،وب سایتی به نام کریگ لیست متولد شد. تا سال ۲۰۱۱ ،در بیش از ۷۰۰ نقطه ی کره ی زمین وبسایت های کریگ لیست وجود داشتند.

فقط در آمریکا ماهانه حدود ۵۰ میلیون نفر از
کریگ لیست استفاده می کنند که این سایت را به یکی از ده سایت برتر کشور و یکی از چهل سایت پربازدید جهان تبدیل کرده است. کریگ لیست با دست مایه قرار دادن غرایز اصلی حسابگری مان شکوفا شد. این سایت امکان معامله بین خریدار و فروشنده را بر اساس قیمتی توافقی تسهیل می کند و کالاها و خدمات را بر اساس ارزش شان با یکدیگر
معامله می کنند. اصل کار کریگ لیست تبادل مستقیم ارزش بین افراد است که تعادل مطلوب حسابگرها در یک بده بستان را ایجاد می کند. نیومارک می نویسد: «ما نوع دوست نیستیم. از یک نظر شبیه سمساری هستیم».

آیا چنین سیستمی می تواند به جای حسابگری، به طور کامل بر اساس

 

[mahban]

بخشندگی کار کند؟ در سال ۲۰۰۳ ،یکی از افراد محلی اوهایو به نام درون بیل تصمیم گرفت
جواب این سؤال را کشف کند. او نیز همانند کریگ نیومارک در شهر جدیدی بود که اطلاعات چندانی از آن نداشت و به همین دلیل، فهرستی ایمیلی از
دوستانش تشکیل داد. با دنبال کردن مسیر کریگ لیست میخواست انجمنی محلی و اینترنتی برای تبادلات راه اندازی کند تا همه بتوانند به آن دسترسی داشته باشند و افرادی را که نیازمند کالایی هستند به افراد دیگری متصل کند که آن کالا را دارد.

ولی بیل قانون عجیبی را وضع کرد که نقطه ی
مقابل کریگ لیست بود: هیچ پول یا مبادله ای مجاز نبود. اسم این شبکه فری سایکل(۱۷۲ (بود و تمام کالاها باید به رایگان در اختیار دیگران قرار می گرفتند.
ایده ی فری سایکل از آن جا نشأت گرفت که بیل در سازمانی غیرانتفاعی به نام رایز این توسان(۱۷۳ (در آریزونا برای کسب وکارها برنامه ی بازیافتی را ایجاد و اجرا کرده بود. کسب وکارهای محلی محصولاتی مثل کامپیوتر و میز را به بیل می دادند که سالم بودند، ولی قابل بازیافت نبودند. بیل به امید اینکه بتواند این محصولات را در اختیار افرادی قرار دهد که به آن ها نیاز دارند، ساعت ها از زمانش را صرف تماس با خیریه ها می کرد، ولی پیشرفت کمی داشت. از طرف دیگر، تخت خوابی داشت که می خواست بدهد برود، ولی سمساری ها آن را قبول نمی کردند. متوجه شد می تواند با جامعه ای آنلاین که بخشندگان و دریافت کنندگان را به طرز کارآمدتری به یکدیگر متصل کند، مشکلش را حل کند.

بیل اولین ایمیل را فرستاد و فری سایکل را به حدود چهل نفر از دوستانش معرفی و از آن ها دعوت کرد به این شبکه ملحق شوند و خبر آن را به گوش دیگران برسانند. زمانی که تعدادی از کاربران اولیه ی فری سایکل محصولاتی برای بخشیدن پست کردند، بیل شگفت زده شد. خانمی می خواست بطری نیمه استفاده شده ی رنگ مویش را ببخشد، که در عرض چند ساعت تاریخ انقضایش تمام می شد. آن خانم نوشت: «باید خیلی زود مصرف شود. پس اگر کسی می خواهد موهای تیره تری داشته باشد، امشب همان شبی است که منتظرش بودید». آقایی از تگزاس محصولی باارزش تر را ثبت کرد، یک قرقره ی ماهیگیری، ولی شرطی داشت. این قرقره را فقط به کسی می داد که قرقره اش دزدیده شده باشد.

«سی وچهار سال پیش در کودکی جعبه ی قرقره ای را دزدیدم، هیچ راهی برای پیدا کردن آن شخص و جبران این کارم ندارم، پس تلاش می کنم برای جبران آن اتفاق،
بهترین کاری را انجام دهم که از دستم برمی آید». در حالی که برخی
راه هایی برای دور زدن این سیستم پیدا کرده بودند و افراد دیگری در حال تلاش برای بخشیدن محصولات غیرقابل استفاده بودند، فری سایکل به نظر

 

[mahban]

یک پروژه ی شکست خورده می آمد. اما بیل بر این باور بود که «وسایل اضافی یک نفر می تواند آرزوی دیگری باشد». و برخی در فری سایکل وسایل بسیار باارزشی می گذاشتند که داشتنش آرزوی برخی دیگر بود، محصولاتی که می توانستند در کریگ لیست فروخته شوند.

فردی دوربینی با شرایط بسیاری عالی پست کرد که می توانست در کریگ لیست به قیمت حداقل ۲۰۰ دلار بفروشد، برخی هم کامپیوتر، تلویزیون صفحه تخت، صندلی بچه، پیانو، جاروبرقی و لوازم ورزشی خود را برای اهدا گذاشتند. فری سایکل در زمان شروع فعالیتش در می ۲۰۰۳ فقط سی عضو داشت. پیشرفت این سایت در عرض یک سال شگفت انگیز بود: بیش از ۱۰۰ هزار عضو از ۳۶۰ شهر جهان عضو این سایت بودند.

تا مارس ۲۰۰۵ ،اعضای فری سایکل ده برابر شد و به یک میلیون کاربر رسید.ً سه دانشمند علوم اجتماعی به نام های راب ویلر، فرانک فلین و سویا
اخیرا تصمیم گرفتند دلیل مشارکت افراد در سیستم های تبادلی را بررسی کنند. تلاش می کردند جواب مسأله ای بسیار بحث برانگیز بین دانشمندان علوم اجتماعی را پیدا کنند، دانشمندانی که خیلی هایشان بر این باور بودند مبادلات مستقیمی که در کریگ لیست انجام می شود راه بهینه ی تبادل منابع هستند.

سیستمی مثل کریگ لیست با فراهم کردن امکان مبادله ی کالا، روی این واقعیت سرمایه گذاری کرد که بیشتر مردم حسابگرند. ولی برخی متخصصان پیش بینی کرده اند سیستم هایی مثل فری سایکل، جایی که افراد به دیگری چیزی می بخشند و از دیگران چیزی دریافت می کنند و هرگز به مبادله ی ارزش با همان شخص نمی پردازند، رشد سریعی خواهند داشت. این محققان می دانستند که چنین سیستم گسترده ای در یک را*ب*طه ی متقابل
به بخشندگان تکیه دارد و گیرندگان می توانند از آن ها سوءاستفاده کنند، ولی می تواند در تسهیل تبادل محصولات و خدمات به اندازه ی سیستم تبادلی مثل کریگ لیست کارآمد باشد.

در نگاه اول می توان این طور توضیح داد که این دو سیستم انواع مختلفی از افراد را به خود جذب می کنند. شاید حسابگران جذب سیستم هایی مثل
کریگ لیست شوند، در حالی که بخشندگان به سمت فری سایکل می روند(۱۷۴ .(آن طور که درون بیل به من گفت: «اگه فقط افراد حسابگر
داشتیم، فری سایکلی وجود نداشت». ولی اعضای تیم تحقیقاتی ویلر فهمیدند این تمام داستان نیست.

بخشی از رشد فری سایکل به دلیل جذب افرادی بود که پیش از تولد این سایت هم افراد بخشنده ای بودند، ولی این سایت به دستاورد بسیار تأثیرگذارتری نیز رسیده بود. به نوعی، فری سایکل توانست حسابگران و گیرندگان را تشویق کند مثل بخشندگان باشند. برای اینکه بفهمیم سازوکار

 

[mahban]

فری سایکل چیست، تیم تحقیقاتی ویلر نمونه هایی تصادفی از اعضای کریگ لیست و فری سایکل را بررسی کرد. از بیش از هزار نفر از اعضای چند ده گروه اجتماعی در سراسر آمریکا که عضو این دو سیستم تبادلی بودند نظرسنجی کردند و سبک رفتاری افراد را در یک را*ب*طه ی متقابل سنجیدند.

این کار را با طرح سؤال هایی از این دست انجام دادند که آیا کاربران ترجیح داده اند منفعت خود را به حداکثر برسانند یا به دیگران ببخشند. بخشندگان به طور متوسط بیست ویک کالا در فری سایکل بخشیده بودند. گیرندگان می توانستند هیچ چیزی نبخشند، ولی هر کدام شان بیش از نه کالا در فری سایکل بخشیده بودند.

جالب است بدانیم در حقیقت افراد برای گرفتن و نه بخشیدن است که عضو فری سایکل می شوند. بیل می گوید: «افراد معمولاً می شنون فری سایکل جاییه که می شه توش کالاهای مجانی گرفت. یه فرد معمولی با
این طرز تفکر عضو این شبکه میشه «می تونم هیچی پول ندم و یه چی بگیرم». ولی الگو شون تغییر می کنه. موج بزرگی از والدینی رو داشتیم که در اوضاع سخت اقتصادی به کمک نیاز داشتند. کالسکه ی کودک، صندلی کودک، تخت خواب و صندلی بچه گیرشون اومد. بعدش به جای اینکه این کالاها رو در کریس یلست بفروشن، شروع به بخشیدن اونا کردن». چه چیزی باعث می شود افراد با انگیزه ی گرفتن وارد گروهی شوند، ولی در نهایت ببخشند؟

جواب این سؤال روش دیگری را مشخص می کند که بخشندگان با استفاده از آن، از قرار گرفتن در انتهای نردبان موفقیت دوری می کنند. برای بخشندگان منطقی است که در برخوردهای انفرادی شان با گیرندگان، با استفاده از غربال گری صداقت و حسابگر بودن از خودشان محافظت کنند. ولی وقتی در گروه قرار دارند، برای بخشندگان راه متفاوتی وجود دارد تا مطمئن شوند از آن ها سو ءاستفاده نمی شود: کاری کنند که همه ی افراد گروه بیشتر بخشنده شوند. نمونه ای از این راهبرد را در رفتار جیسون گلر و لیلیان باور دیدیم؛ دو نفری که به صورت مستقیم از کارآموزان
می خواستند در عوض کمکی که به آن ها شده، در جلسات آموزشی و مربیگری به همکاران تازه کارترشان کمک کنند. آدام ریفکین، بخشنده ی
دره ی سیلیکون که به عنوان بهترین شبکه ساز مجله ی فورچن شناخته شده بود، در تمام شبکه ی خود نیز چنین کاری کرده بود.

از افرادی که از کمک هایش استفاده کرده بودند، دعوت می کرد تا به دیگر افرادی کمک کنند که در شبکه ی روابطش بودند و به این ترتیب، هنجاری از کمک کردن تکامل پیدا کرد. همان طور که در فصل اول گفته شد، به ندرت پیش می آید که افراد یک سبک رفتاری در را*ب*طه ای متقابل داشته باشند و به صورت عمومی و در تمام جنبه های زندگی شان از همان استفاده کنند. اگر در گروهی هنجار

 

[mahban]

بخشندگی ایجاد شود، اعضا حتی اگر در جاهای دیگر حسابگر یا گیرنده باشد در این گروه از این هنجار حمایت می کنند و می بخشند. چنین چیزی
ریسک بخشندگی را کاهش می دهد: وقتی همه ببخشند، چارچوب تغییر می کند و دیگر بخشندگان کسانی نیستند که بیش از آن چیزی که می گیرند،
می بخشند.

چه عاملی در گروه ها وجود دارد که می تواند رفتار افراد را به بخشندگی تغییر دهد؟ در پایان این فصل، شما را با فعالیت قدرتمندی آشنا می کنم که برخی شرکت ها و دانشگاه های کسب وکار مطرح در جهان شروع به استفاده از آن کرده اند تا به گیرندگان و حسابگران و همچنین بخشندگان انگیزه دهند که ببخشند. ولی ابتدا با توضیح بیشتر درباره ی موفقیت فری سایکل در انگیزه دادن به حسابگران و گیرندگان برای بخشش، می توانیم درکی عمیق تر از کارهایی به دست آوریم که افراد و سازمان ها برای پرورش بخشش در سطوح بالاتر می توانند انجام دهند.

نقطه ی شروع
این است که بپرسیم اصلاً افراد چرا می بخشند؟ جدال بر سر موضوع نوع دوستی
به مدت تقریباً چهل سال، دو نفر از برجسته ترین روان شناسان جهان با یکدیگر درگیر این بحث بودند که آیا تصمیم به بخشش می تواند کاملاً نوع دوستانه باشد یا اینکه در هر صورت در نهایت خودخواهانه است؟ به جای اینکه با فلسفه بافی به مناظره با یکدیگر بپردازند، هر کدام شان با سلاحی قدرتمندتر به نبرد آمدند: آزمایش روان شناسی. دنیل بتسون از مدافعان نوع دوستی خالصانه است که باور دارد با فردی که
نیاز به کمک دارد، همدردی می کنیم و این باعث می شود وارد تعاملی از نوع بخشندگی ازخودگذشته شویم.

هر چقدر این نیاز در طرف مقابل شدیدتر و
دلبستگی ما به شخصی که آن درد را تجربه می کند بیشتر باشد، همدردی بیشتری خواهیم داشت. وقتی با شخصی همدردی می کنیم، انرژی و توجه مان را بر کمک کردن به او متمرکز می کنیم و دلیلش این نیست که
این کار احساس خوبی به ما می دهد، بلکه واقعاً برای مان مهم است. بتسون باور دارد که برخی افراد همدردی شدیدتر و بیشتری برای دیگران می کنند، ولی در واقع همه ی انسان ها، حتی ناسازگارترین گیرندگان، ظرفیت همدردی را دارند. آن طور که آدام اسمیت قرن ها پیش گفته:
«احساسی که هنگام مشاهده ی بیچارگی دیگران به آن دچار می شویم... به هیچ وجه محدود به افراد پرهیزکار یا مهربان نیست، گرچه شاید این افراد بیش از دیگران چنین حسی داشته باشند. بزرگ ترین جانیان و

 

[mahban]

سرسخت ترین ناقضان قوانین اجتماعی هم تُهی از این احساس نیستند». رابرت سیالدینی مخالف است. استدلالش این است که چیزی به عنوان نوع دوستی خالصانه وجود ندارد. او باور دارد که انسان ها بیشتر اوقات سخاوتمند، بخشنده و مراقب یکدیگرند.

ولی فکر نمی کند این رفتارها در اصل از روی نوع دوستی باشند. او بر این باور است که وقتی دیگران آسیب می بینند، ما نیز آسیب می بینیم و این به ما انگیزه می دهد تا به آن ها کمک کنیم. اولین موردی که سیالدینی با آن ادعای بتسون را به چالش کشید این بود که وقتی همدردی سبب کمک کردن می شود، هدف نهایی ما منفعت رساندن به طرف مقابل نیست. او ادعا می کند که وقتی دیگران به کمک نیاز دارند، ما نیز مضطرب، ناراحت یا دچار عذاب وجدان می شویم. برای
کاستن از احساسات منفی مان، به شخص مقابل کمک می کنیم. سیالدینی مجموعه پژوهش های جالب توجهی دارد که می گویند وقتی افراد مضطرب یا ناراحت اند یا برای شخصی که به کمک نیاز دارد، عذاب وجدان دارند، به او کمک می کنند.

بتسون مخالفتش را این طور ابراز کرد: درست است که گاهی اوقات افراد برای کاهش احساسات منفی شان به شخص مقابل کمک می کنند، ولی فقط همین یک دلیل نیست. و احساسات منفی همیشه سبب کمک کردن نمی شوند. زمانی که مضطرب یا ناراحت باشیم و احساس عذاب وجدان
کنیم، هدف نهایی مان کاهش این احساسات منفی است. در بعضی مواقع، کمک کردن راهبرد انتخابی ماست. ولی در بسیاری موارد، از راه های دیگری این احساسات منفی مان را کاهش می دهیم، راه هایی مانند پرت کردن حواس خودمان یا فرار از شرایط. بتسون راه هوشمندانه ای پیدا کرد تا این دو مورد را از هم تفکیک کند که آیا همدردی به این دلیل سبب کمک کردن به دیگران می شود که می خواهیم اضطراب طرف مقابل را کاهش دهیم یا اینکه اضطراب خودمان را کاهش دهیم؟ اگر هدف کاهش اضطراب خودمان است، باید همان کارهایی را انجام دهیم که باعث می شوند احساس بهتری داشته باشیم. اگر هدف کاهش اضطراب طرف مقابل است، حتی وقتی برای مان هزینه بردار است و اقدامات دیگری هم می توانند به ما احساس خوبی دهند، باز هم باید به آن فرد کمک کنیم.

در آزمایشی، بتسون و همکارانش انتخابی را پیش روی افراد گذاشتند: خانمی را که در حال دریافت شوک الکتریکی است مشاهده کنید یا از
آزمایش خارج شوید تا از این اضطراب دوری کنید. چندان جای تعجب ندارد که ۷۵ درصد افراد آزمایش را ترک کردند. ولی زمانی که با زن همدردی می کردند، فقط ۱۴ درصد از آزمایش خارج شدند، ۸۶ درصد مابقی ماندند و پیشنهاد دادند به جای زن شوک الکتریکی دریافت کنند. و از بین افرادی که ماندند تا کمک کنند، کسانی که شدیدترین همدردی را داشتند حاضر بودند