انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

شغل شان می گیرند برای شان مهم است، ولی بخشنده ها بیشتر به انجام کاری اهمیت می دهند که به دیگران نفع برساند. وقتی تماس گیرنده ها کمک مالی می گرفتند، بیشتر آن پول مستقیم برای بورس تحصیلی دانشجویان کنار گذاشته می شد، ولی تماس گیرنده ها بی اطلاع بودند: نمی دانستند این پول به چه کسانی می رسد و چطور زندگی شان را تحت تأثیر قرار می دهد.

در جلسه ی آموزشی بعدی، از تماس گیرنده های جدید دعوت کردم تا نامه های دانشجویانی را بخوانند که بودجه ی بورس تحصیلی شان با کار تماس گیرنده ها تأمین می شد. یک دانشجوی بورسیه به نام ویل نوشته بود: وقتی نوبت به تصمیم گیری رسید، فهمیدم هزینه ی تحصیل در خارج از ایالت بسیار گران است. ولی این دانشگاه در تاروپودم ریشه دارد. پدربزرگ و مادربزرگم این جا همدیگر را ملاقات کردند. پدرم و هر چهار برادرش همه در این جا درس خوانده اند. حتی برادر کوچکم را مجبور می کنم تا به این دانشگاه بیاید، شبی که مسابقه ی بسکتبال اتحادیه ی ملی ورزش دانشگاهی را بردیم متقاعد شده بود به این دانشگاه بیاید. در تمام زندگی ام رؤیای آمدن به این جا را داشتم. وقتی بورسیه را گرفتم سر از پا نمی شناختم و آمدم که نهایت استفاده را از فرصتی ببرم که به من داده شده بود. بورسیه ی تحصیلی زندگی ام را از جنبه های بسیاری بهبود بخشیده...

بعد از خواندن نامه ها، فقط یک هفته طول کشید تا بخشنده ها از نظر عملکردی به پای گیرنده ها برسند. گیرنده ها هم کمی پیشرفت نشان دادند، ولی بخشنده ها با قدرت بیشتری پاسخ گو بودند، تماس های هفتگی و کمک های مالی نزدیک به سه برابر شده بود. اکنون، آن ها درک عاطفی قوی تری از تأثیر کارشان داشتند: اگر پول بیشتری به دست می آوردند، می توانستند به دانشجویان بورسیه شده ی بیشتری مانند ویل کمک کنند. با صرف پنج دقیقه برای بررسی تأثیر کارشان بر زندگی دانشجویان، بخشنده ها انگیزه پیدا کرده بودند تا به همان میزان بهره وری گیرنده ها برسند.

ولی بخشنده ها هنوز تأثیر کامل شغل شان را نمی دیدند. اگر به جای خواندن نامه ها، یکی از دانشجویان بورسیه را حضوری ملاقات می کردند، چه می شد؟ معلوم شد وقتی تماس گیرنده ها به صورت حضوری با دانشجویان
بورسیه تعامل داشته باشند، بیشتر انرژی می گیرند. به طور متوسط در طول هفته تعداد تماس های هر تماس گیرنده در یک ساعت و دقیقه هایی که به صحبت اختصاص می داد، دو برابر شد. با سخت کوشی بیشتر، تماس گیرنده ها به فارغ التحصیلان بیشتری دسترسی پیدا کردند، در نتیجه هر
هفته ۱۴۴ درصد فارغ التحصیلان بیشتری کمک مالی می کردند.

حتی ورودی مالی پنج برابر شد: تماس گیرنده ها پیش از ملاقات با دانشجویان بورسیه به طور متوسط ۴۱۲ دلار و پس از آن بیش از ۰۰۰ /۲ دلار ورودی مالی

 

[mahban]

داشتند. عملکرد یکی از تماس گیرنده ها از متوسط پنج تماس و صد دلار در هر شیفت به نوزده تماس و ۶۱۵ /۲ دلار در هر شیفت افزایش یافت. چندگروه کنترل از تماس گیرنده ها، که دانشجویان بورسیه را ملاقات نکرده
بودند، تغییری در تعداد تماس ها، زمان تماس، کمک مالی یادرآمدشان به وجود نیامد.

در مجموع، فقط پنج دقیقه تعامل با یک دانشجوی بورسیه به
بیست وسه تماس گیرنده انگیزه داد که در یک هفته ۴۵۱ /۳۸ دلار بیشتر برای دانشگاه درآمد کسب کنند(۱۴۴ .(اگرچه بخشنده ها، گیرنده ها و حسابگران همه از ملاقات با دانشجویان بورسیه انگیزه گرفته بودند، ولی
افزایش تلاش و درآمد به طور خاص در میان بخشنده ها اعلام شد.

این بهبود چشمگیر یک اصل استثنایی را درباره ی فرسودگی شغلی
بخشنده ها مشخص می کند: فرسودگی شغلی کمترین ارتباط را با میزان بخشندگی و بیشترین ارتباط را با تأثیر آن بخشندگی دارد. محققان در بخش بهداشت و درمان، جایی که فرسودگی شغلی اغلب تحت عنوان خستگی ناشی از مهربانی یعنی «استرس، فشار و خستگی مراقبت از دیگران» توصیف می شود، به نتیجه ی مشابهی رسیدند. در اصل، متخصصان باور دارند که خستگی ناشی از مهربانی از ابراز بیش از حد مهربانی به وجود می آید.

ولی تحقیقات جدید این نتیجه گیری را به چالش کشیدند. نتایج تحقیقات اولگا َ کلیمکی و تانیا سینگر نشان می دهند: «بیش از سایر عوامل، از جمله زمانی که برای مراقبت صرف می شود، دیدن رنج دیگران علائم افسردگی را در پرستار ایجاد می کند». وقتی بخشنده ها زمان و انرژی بسیار زیادی را به بخشندگی اختصاص می دهند، از پا نمی افتند. وقتی با افراد نیازمند کار می کنند، ولی نمی توانند کمک تأثیرگذاری بکنند، از پا می افتند.

معلمان به دلیل ارتباط موقت با دانش آموزان که خاصیت آموزش است در معرض فرسودگی شغلی بخشنده ها هستند. اگرچه معلم ها با دانش آموزان شان هر روز در تعامل اند، ولی سال ها طول می کشد تا روی آن ها تأثیر بگذارند. تا آن زمان، دانش آموزان از آن مدرسه رفته اند و
معلم ها از خودشان می پرسند: آیا کار من واقعاً مهم بود؟ چون منافع بخشندگی شان را نمی بینند، تلاش شان خسته کننده تر و حفظ آن سخت تر می شود. این چالش ها در جایی مثل اوربروک فراگیرند. در این مدرسه که حتی حاضر شدن دانش آموز در مدرسه خودش معضلی است، معلم ها باید با حواس پرتی ها و محرومیت های زیادی بجنگند تا توجه دانش آموزان را جلب کنند.

وقتی کانری کالاهان از نظر عاطفی خسته شد، به دلیل بخشندگی
زیادش نبود. دلیلش احساس عدم تأثیر بخشندگی اش بود. کانری به من گفت: «با تدریسم روی کسی تأثیر می ذارم؟ نمی شه پیش بینی کرد و فکر کردن بهش خطرناکه، اغلب احساس می کنم تدریسم هیچ تأثیری نداره،

 

[mahban]

دارم وقتمو تلف می کنم و هیچ تأثیری ندارم». وقتی کانری شعبه ی مایندزمتر را در فیلادلفیا راه اندازی کرد، شاید برنامه کاری اش را شلوغ کرده بود، ولی نتیجه ی اصلی اش پر کردن تجربه ی خلأ تأثیرش در شغل معلمی اوربروک بود. او می گوید: «با برنامه ی مربیگریم،بدون شک می دونم تأثیر مستقیم بیشتری دارم».

با آموزش دانش آموزان
کم درآمدی که موفق بودند، احساس کرد نسبت به کلاس های درسش در اوربروک، جایی که هر دانش آموز چالش های خاصی دارد، می تواند تأثیر بیشتری داشته باشد. وقتی به دانش آموزان موفق آموزش داد، سریع تر بازخورد مثبت گرفت و تأثیر تلاش هایش را به خودش اثبات کرد. یکی از
شاگردانش به نام دیوید را دید که از جوانی خجالتی، تودار و منزوی کم کم به جوانی پرحرف تبدیل شد که چند دوست نزدیک هم داشت. مثل ملاقات
تماس گیرنده ها با دانشجوی بورسیه ای که از کارشان سود برده بود، دیدن تأثیر برنامه اش، برای کانری یک تأثیر انرژی بخش داشت.

ولی آن تأثیر محدود به برنامه ی مربیگری نبود. به لطف این تقویت انرژی، کانری دوباره این امید را در خودش پرورش داد که می تواند در اوربروک تأثیرگذار باشد. مشاهده ی پیشرفت افراد موفقی که شاگردان برنامه ی
مربیگری اش بودند کم کم این اعتمادبه نفس را در او القا می کرد که می تواند به دانش آموزانش در مدرسه ی اوربروک که با درس ها دست به گریبان اند، کمک کند. «می دونم کاری که شروع کردم واقعاً توی زندگی این بچه ها تأثیر می ذاره. چیزی که توی سه ماه دیدم برای اونا تغییر بزرگیه و اونا بهم فهموندن می تونن چه بچه های فوق العاده ای بشن».

وقتی زمان بیشتری
برای مربیگری دانش آموزان در مایندزمتر صرف کرد، به کلاس درسش در اوربروک با شور و شوق بیشتری قدم می گذاشت که علت این مسأله، هدفی بود که جان تازه ای گرفته بود. طی تحقیقی که به کمک دو نفر از همکارانم انجام دادم، مشخص شد احساس تأثیرگذار بودن نقش یک حائل را در مقابل استرس دارد، باعث
می شود کارمندها دچار فرسودگی شغلی نشوند و انگیزه و عملکردشان را حفظ کنند. طی پژوهشی که به همراه یکی از دانشجویانم انجام دادم، مشخص شد معلمان دبیرستان که شغل شان را سخت و پراسترس می دانند به طور چشمگیری فرسودگی شغلی بیشتری گزارش کرده اند.

ولی پس از بررسی دقیق تر مشخص شد، این استرس شغلی فقط فرسودگی شغلی معلمانی را افزایش می داد که احساس میکردند تأثیرگذار نیستند. احساس تأثیرگذاری ماندگار در برابر استرس از ما محافظت کرده و از خستگی جلوگیری می کند. گاهی اوقات سال ها طول می کشد دانش آموزان درس معلم را شیرفهم شوند. در این مدت، بسیاری از معلمان ارتباط شان را با دانش آموزان از

 

[mahban]

دست داده اند. ولی حداقل برای مدتی، معلمان این فرصت را دارند تا وقتی با دانش آموزان به صورت رودررو در تعامل اند، تأثیر کوتاه مدت کارشان را ببینند.

در بسیاری از مشاغل دیگر، افراد با کسانی که از کارشان نفع می برند هیچ ارتباطی ندارند. مثلاً در بهداشت و درمان، بسیاری از پزشکان متخصص تشخیص های حیاتی شان را بدون ملاقات با بیماری ارائه می کنند که در آن سوی نتایج آزمایش شان است. در یکی از مراکز درمانی، گروهی از رادیولوژیست ها نزدیک به صد آزمایش سی تی اسکن را ارزیابی کردند. پس از گذشت سه ماه که رادیولوژیست ها آزمایش های سی تی اسکن اصلی را فراموش کرده بودند، دوباره آن ها را ارزیابی کردند. برخی رادیولوژیست ها تشخیص شان بهتر شد، در تشخیص اختلالاتی که دلیل اصلی این آزمایش ها نبودند ۵۳ درصد پیشرفت داشتند.

ولی رادیولوژیست های دیگر بدتر شدند: طی سه ماه، دقت آزمایش هایشان دقیقاً در همان آزمایش های سی تی اسکن ۲۸ درصد کاهش داشت. چرا برخی رادیولوژیست ها بهتر شدند در حالی که بقیه بدتر شدند؟ از بیمارهایشان قبل از آزمایش عکس گرفته شد. نصف رادیولوژیست ها اولین آزمایش سی تی اسکن را بدون عکس بیمار ارزیابی کردند. وقتی سه
ماه بعد برای دومین بار آزمایش سی تی را ارزیابی کردند، عکس ها را دیدند. این ها رادیولوژیست هایی بودند که ۵۳ درصد پیشرفت داشتند. نصف
دیگر رادیولوژیست ها در اولین ارزیابی آزمایش سی تی اسکن عکس بیمار را دیدند و سپس سه ماه بعد، دومین آزمایش سی تی را بدون عکس بیمار ارزیابی کردند.

این ها رادیولوژیست هایی بودند که دقت شان ۲۸ درصد کاهش داشت. قرار دادن عکس بیمار در آزمایش سی تی اسکن صحت تشخیص را ۴۶ درصد افزایش داد. تقریباً ۸۰ درصد یافته های کلیدی تشخیص اختلالات فقط زمانی بود که رادیولوژیست ها عکس بیمار را می دیدند. وقتی عکس ها برداشته می شد، رادیولوژیست ها متوجه این یافته های مهم نمی شدند، حتی وقتی سه ماه قبل آن ها را تشخیص داده بودند.

وقتی رادیولوژیست ها
عکس بیمار را می دیدند، بیشتر احساس همدلی می کردند. به دلیل همدلی بیشتر، عکس ها به رادیولوژیست ها انگیزه دادند تا تشخیص هایشان را با دقت بیشتری انجام دهند. وقتی آزمایش سی تی اسکن شامل عکس های بیماران می شد، گزارش شان ۲۹ درصد طولانی تر بود. وقتی رادیولوژیست ها عکس بیماری را می دیدند، احساس ارتباط قوی تری با تأثیر انسانی کارشان می کردند. یکی از رادیولوژیست ها گفت: «عکس بیمار هر سی تی اسکن رو منحصربه فرد می کنه».

ِلِی در پژوهش خود روی نود پرستار ایتالیایی که از آن ها خواسته نیکولا شده بود کیت های جراحی را سر هم کنند متوجه الگوهای مشابهی شد. پس

 

[mahban]

از اینکه این پرستارها را به طور تصادفی به ملاقات پزشکانی می فرستادند که از کیت ها استفاده می کردند، به میزان قابل توجهی سازنده تر و درست تر
کار می کردند. این تأثیر به خصوص بین پرستارهایی اعلام شد که بر اساس نظرسنجی، مشخص شده بود گرایش های بخشندگی قوی تری دارند.

جالب است که یک هفته پس از ملاقات با پزشک هایی که از کیت های جراحی استفاده می کردند، همه ی پرستارها در واقع تمایل بیشتری به بخشندگی احساس می کردند. ارتباط مستقیم با تأثیر کار انجام شده، علاوه بر کاهش فرسودگی شغلی بین بخشنده ها، می تواند گیرنده ها و حسابگرها را نیز به سوی بخشندگی سوق دهد. وقتی افراد از چگونگی تأثیرگذاری کارشان اطلاع دارند، انرژی می گیرند تا بیشتر مشارکت کنند. برخی سازمان ها، بر اساس این ایده که مشاهده ی تأثیر کار می تواند فرسودگی شغلی بخشنده ها را کاهش و به دیگران انگیزه دهد تا ببخشند،
طرح هایی را برای ایجاد ارتباط بین کارمندان و تأثیرات محصولات و خدمات شان اجرا کردند.

در شرکت ولزفارگو(۱۴۵ ،(معاونی به نام ساکورزی از صحبت مشتریان درباره ی کمک وام های کم بهره ی این شرکت برای پرداخت بدهی های ناخواسته شان ویدئویی تهیه کرد. ساکورزی می گوید: «توی خیلی از موارد، مشتری ها احساس می کردن بار سنگینی از شونه ها شون برداشته شده: دیگه برای پرداخت بدهی ها شون برنامه داشتن». وقتی تأمین کنندگان سرمایه ویدئوها را دیدند،«مثل چراغی روشن شده بود. تأثیر کارشان را دیده بودند، اینکه این وام واقعاً می تواند بر زندگی مشتریان تأثیرگذار باشد. این واقعاً عامل انگیزه بخش متقاعدکننده ای بود».

در ِ مدترونیک(۱۴۶ ،(کارمندان شرکت از مهندسان گرفته تا فروشنده ها، ملاقات هایی در بیمارستان ها ترتیب می دادند تا تأثیر فناوری های پزشکی شان بر بیماران را ببینند. بیل جورج، مدیرعامل سابق
مدترونیک به من گفت: «وقتی اونا خسته ان، خیلی مهمه که برن اون جا و نحوه ی کارو ببینن. می تونن تأثیر کارشون روی بیمارها رو ببینن که بهشون یادآوری می کنه اونا در این شرکت اند تا زندگی کامل و سلامتی رو به افراد برگردونن».

مدترونیک همچنین مهمانی سالانه ای برای تمام کارکنان شرکت
برگزار می کند که بیش از سی هزار نفر می شوند و در آن، از شش بیمار دعوت می شود تا درباره ی چگونگی تغییر زندگی شان در اثر استفاده از محصولات شرکت داستان هایشان را با همه به اشتراک بگذارند. وقتی کارمندان برای اولین بار می بینند که کارشان چقدر می تواند مهم باشد، بسیاری از آن ها مثل ابر بهار اشک می ریزند. شاید عقلانی به نظر نرسد، ولی داشتن تأثیرگذاری بیشتر یکی از دلایلی است که بخشندگی بیشتر واقعاً می تواند به بخشنده ها کمک کند تا از فرسودگی شغلی اجتناب کنند.

ولی این تمام داستان نیست. دلیل دومی هم

 

[mahban]

وجود دارد که چرا بخشندگی بیشتر کانری نیروبخش بود و به بخشش در کجا و به چه کسی مرتبط است.

نزدیک به یک قرن پیش، روان شناسی به
نام آنیترا کارستن از افراد خواست کارهایی تکراری را تا زمانی که از آن لذت می برند انجام دهند، ولی وقتی خسته شدند دست از آن بکشند. برای مدت طولانی، شرکت کننده ها مشغول کارهایی مثل نقاشی کشیدن و شعر خواندن با صدای بلند شدند، تا زمانی که دیگر نمی توانستند یک لحظه ی دیگر آن کارها را تحمل کنند. کار یک نفر این بود که عبارت ababab را همین طور بنویسد. الن لانگر، روان شناس دانشگاه هاروارد، ماجرای این فرد را این طور توضیح می دهد: «اون قدر پیش رفت تا از لحاظ ذهنی و جسمی خسته شد. دستش بی حس شد، تا جایی که نمی تونست برای نوشتن یه علامت دیگه حرکت کنه. توی اون لحظه محقق ازش خواست اسم و آدرسش رو برای یه کار دیگه بنویسه. خیلی راحت اون کارو انجام داد».

مشابه همین اتفاق عجیب برای سایر شرکت کننده ها هم افتاد. یک خانم گفت آن قدر خسته شده است که نمی تواند بازویش را برای کشیدن یک علامت دیگر بالا بیاورد. ولی برای درست کردن موهایش، بدون هیچ سختی یا ناراحتی، بازویش را بالا آورد. وقتی شرکت کننده ها آن قدر با صدای بلند شعر خواندند که صدای شان گرفت، هیچ مشکلی برای غرولند کردن درباره ی این کار نداشتند و وقتی غرولند می کردند دیگر صدای شان گرفته نبود.

طبق گفته های لانگر، آن ها نقش بازی نمی کردند. بلکه «تغییر شرایط باعث تجدید قوا شده بود». وقتی کانری داوطلب آموزش به مدرسان سابق تی اف ای شد، تغییری در شرایط ایجاد کرد که به بخشندگی حس تازگی داد. کانری می گوید: «کار با بزرگ ترها، انجام کاری که مثل تدریس میمونه، منو فرسوده نمی کنه. بهم
روحیه می ده». بخشندگی زیاد اگر در حوزه ی مشابهی انجام شود، می تواند خسته کننده باشد. به جای اینکه بارها و بارها به یک روش بخشندگی کند، مشارکتش را به گروه متفاوتی از افراد گسترش داد. وقتی در مایندزمتر، مربیگری دانش آموزان دبیرستان را شروع کرد، اتفاق مشابهی افتاد: محیط و گروه جدیدی از افراد برای کمک دادن داشت.

به جای اینکه به آن ها
اسپانیایی درس دهد، آن ها را برای دانشگاه آماده کرد. با جابه جایی بخشندگی اش به حوزه ای جدید توانست انرژی اش را دوباره به دست آورد.

 

[mahban]

انتخاب های ملاحظه گرایانه: بخشندگی یک جا، تقسیم بخشندگی
و قانون ۱۰۰ ساعت کار داوطلبانه


در شروع این فصل، رفتار ملاحظه گرایانه را توصیف کردیم و در هر دو مثال کانری و تماس گیرنده های تأمین کننده ی بودجه ی بورسیه، تمایز بین بخشنده های ازخودگذشته و بخشنده های ملاحظه گر کم کم خودش را نشان داد. در این موقعیت ها، وقتی مسأله مربوط به فرسودگی یا انرژی گرفتن باشد، تصمیم ها درباره ی اینکه چگونه، کجا و چقدر ببخشید به وضوح تفاوت ایجاد می کنند.

شاید به نظر برسد با بخشندگی بیشتر، کانری ازخودگذشته شده بود. ولی در واقع فرصتی برای بخشندگی ایجاد کرد که برایش پاداش های شخصی هم به همراه داشت و از تأثیر قابل مشاهده ی کارش انرژی می گرفت. در این مورد، ازخودگذشتگی زیاد به معنای بخشندگی بیشتر در مدرسه بود که هر چه کمک میکرد، باز هم کم بود و احساس تأثیرگذاری چندانی نمی کرد. در عوض، کانری بیشتر درباره ی سلامتی
خودش فکر کرد و راهی پیدا کرد تا آن را به وسیله ی بخشندگی به شیوه ی جدید بهبود ببخشد. آن انتخاب برای بخشنده ها عواقبی واقعی دارد. ویکی هِلگِسون، استاد روان شناسی دانشگاه کارنِ ِ گی ملون، در پژوهش های متعدد متوجه شد وقتی افراد به طور مستمر و بدون توجه به سلامتی خودشان میبخشند، در خطر ضعف سلامت جسمی و روانی هستند(۱۴۷ .(

با این حال، وقتی به روشی ملاحظه گرایانه تر می بخشند یعنی به خودشان و دیگران توجه زیادی می کنند، دیگر به بهای سلامتی شان بخشندگی نمی کنند. در پژوهشی، افرادی که تعادل بین سود رساندن به خود و دیگران را حفظ کردند، در یک دوره ی ۶ ماهه، حتی به افزایش چشمگیری در خوشبختی و رضایت از زندگی دست یافتند(۱۴۸.( برای رسیدن به درک کاملی از بخشنده های ملاحظه گر و ازخودگذشته، از بررسی دقیق تر تصمیماتی که درباره ی زمان و چگونگی بخشش می گیرند، ضرر نمی کنیم. از قرار معلوم، بخشندگی کانری به او کمک کرد تا به دلیل تنوع بخشش هایش و نیز نحوه ی برنامه ریزی آن از فرسودگی شغلی اجتناب کند.

تصور کنید این هفته می خواهید بدون نقشه ی قبلی پنج فعالیت محبت آمیز انجام دهید. کارهایی مثل کمک کردن به یک دوست در انجام پروژه ای، نوشتن یادداشت تشکری برای معلم سابق تان، اهدای خون و دیدار با یکی از اقوام سال خورده تان. می توانید یکی از این دو راه را برای سازماندهی

 

[mahban]

بخشندگی تان انتخاب کنید: همه را با هم یا هر کدام را به نوبت انجام می دهم. اگر اهل انجام همه ی کارها با هم باشید، هر پنج کار را در یک روز هفته جا می دهید. اگر اهل تقسیم کار باشید، بخشندگی تان را به طور مساوی بین پنج روز مختلف تقسیم می کنید، پس هر روز کمی می بخشید.

فکر می کنید کدام روش خوشحال ترتان می کند؟ در پژوهشی که سونیا لایوبومیرسکی، روان شناس، انجام داد، افراد بدون نقشه ی قبلی پنج فعالیت محبت آمیز را به مدت شش هفته هر هفته انجام دادند. آن ها به طور تصادفی به دو گروه تقسیم شدند: نیمی از آن ها بخشندگی شان را در یک روز هفته با هم انجام دادند و نیمی دیگر آن را در پنج روز هفته تقسیم کردند.

در پایان شش هفته، به رغم یکسان بودن این
فعالیت ها، فقط یک گروه احساس شادی بسیار بیشتری داشت.
گروهی که همه ی فعالیت ها را در یک روز انجام داده بودند احساس خوشبختی بیشتری داشتند، ولی تقسیم کننده ها این طور نبودند. وقتی افراد به جای انجام روزی یک کار محبت آمیز، همه ی پنج کار را در یک روز انجام دادند، احساس خوشبختی افزایش یافت.

لایوبومیرسکی و همکارانش حدس زدند که «تقسیم این کارهای محبت آمیز در یک دوره ی یک هفته ای شاید اهمیت و قدرت شان را کاهش داده یا به خوبی از رفتارهای محبت آمیز همیشگی مشارکت کنندگان قابل تشخیص نبوده است». مانند شرکت کننده هایی که شادتر شدند، کانری اهل انجام همه ی کارها با هم بود. در مایندزمتر، کانری کارهای داوطلبانه اش را در یک روز هفته جای داد، تمام پنج ساعتش در هفته برای مربیگری دانش آموزان دبیرستان را در روزهای شنبه انجام می داد.

با انباشته کردن بخشندگی اش به صورت هفتگی، می توانست تأثیر کارش را خیلی واضح تر تجربه کند، تلاش هایش را به سمتی هدایت می کرد تا احساس کند «بیش از قطره ای در یک
دریاست».ِ بخشندگی یک جا راهبردی از جنس ملاحظه گری است. به جای مربیگری دانش آموزان پس از مدرسه، یعنی وقتی که خسته بود، کانری این کار را برای آخر هفته کنار گذاشت، یعنی وقتی که انرژی اش را دوباره به دست آورده بود و راحت تر می توانست این کار را در بین برنامه هایش جا دهد. در مقابل، بخشنده های ازخودگذشته بیشتر تمایل دارند بخشندگی شان را در طول روزهایشان تقسیم کنند و به افراد هر زمان نیاز داشتند، کمک کنند.

این می تواند بسیار گیج کننده و خسته کننده شود و از بخشندگان ازخودگذشته توجه و انرژی لازم را برای انجام کارشان بگیرد. در ماه سپتامبر یکی از سال ها، هفده مهندس نرم افزار در شرکتی که جزء فهرست ۵۰۰ شرکت برتر مجله ی فورچن بود مسئول برنامه ِ نویسی
محصول جدید مهمی شدند؛ یک چاپگر لیزری رنگی که قیمتش ۱۰ درصد

 

[mahban]

قیمت محصولات مشابه در بازار بود. اگر این محصول موفق می شد، شرکت به مهره ی اصلی بازار تبدیل می شد و می توانست خانواده ی کاملی از این محصول را در ادامه تولید کند.

این بخش هزینه ی زیادی روی دست شرکت می گذاشت و اگر نمی توانستند این محصول را سر موعد تحویل ندهند این بخش منحل می شد. برای اتمام پروژه، مهندسان شب ها و آخر هفته ها را هم کار می کردند، ولی هنوز از برنامه عقب بودند. شرایط به نفع شان نبود: در کل تاریخ این بخش، فقط یک بار محصولی به موقعِ رلو، استاد دانشگاه هاروارد، می نویسد: «آن ها رونمایی شده بود. لزلی خسته و زیرفشار بودند و برای پاسخگویی به تمام درخواست هایی که از آن ها می شد، زمان کافی نداشتند».

مهندسان در الگویی از بخشندگی ازخودگذشته گیر افتاده بودند: همواره به همکارهای شان در حل مشکلات کمک می کردند. مهندسی می گفت: «هیچی بیشتر از این کلافه م نمی کنه که همیشه مشغول کمک به دیگرانم، ولی کارای خودم عقب می مونه»؛ دیگری افسوس می خورد که: «مشکل سبک کاریم اینه که وقتی جواب یکی رو می دم، جواب بقیه رو هم باید بدم و همه ش مشغول جواب دادن به این و اونم و نمی تونم کار خودمو انجام بدم».

در یکی از روزهای معمولی، مهندسی به نام اندی از ساعت ۰۰:۸
صبح تا ۱۵:۸ شب کار کرد و تا ساعت۰۰:۵ بعدازظهر نتوانست بیشتر از ۲۰ دقیقه را برای انجام کارهای خودش اختصاص دهد. مهندسانی مثل اندی، به امید پیدا کردن زمانی برای انجام کار خودشان، کم کم صبح زود سر کار آمدند و تا آخر شب سر کار ماندند. این راه حلی کوتاه مدت بود: وقتی بیشتر مهندسان برای انجام کارشان تا بوق سگ بیدار می ماندند، دم به ساعت مزاحم شان می شدند. مهندسان بدون اینکه پیشرفت بیشتری داشته باشند، زمان بیشتری می بخشیدند و این خسته کننده بود.

پرلو ایده ای برای تبدیل این بخشندگان ازخودگذشته به بخشندگان ملاحظه گر داشت. او پیشنهاد داد به جای تقسیم بخشندگی شان، می توانند آن را یک جا انجام دهند. با مهندسان همکاری کرد تا زمان های اختصاصی
برای سکوت و تعامل ایجاد کنند. پس از آزمایش چند برنامه ی مختلف، پرلو سه روز در هفته را زمان سکوت تعیین کرد که از صبح شروع می شد و تا
ظهر ادامه داشت. در طول زمان سکوت، مهندسان تنها کار می کردند و همکاران شان می دانستند نباید مزاحم شان شوند.

بقیه ی زمان ها، همکاران آزاد بودند تا از آن ها کمک و مشورت بگیرند. وقتی پرلو درباره ی زمان سکوت از مهندسان نظرسنجی کرد، دو سوم آن ها بهره وری بالای متوسط را گزارش دادند. وقتی پرلو کنار کشید و مهندسان را رها کرد تا به مدت یک ماه خودشان زمان سکوت شان را مدیریت کنند، ۴۷ درصد آن ها بهره وری بالاتر از متوسط را حفظ کردند. با

 

[mahban]

یک جا کمک کردن، مهندسان می توانستند زمان و انرژی شان را برای اتمام کار خودشان ذخیره کنند و گذاری از بخشندگی ازخودگذشته به ملاحظه گر داشته باشند. به قول یکی از مهندسان: «با زمان سکوت، تونستم کارهایی رو طی روز انجام بدم که به طور طبیعی به ساعت های آخر شب موکول
می کردم».

پس از سه ماه، برای دومین بار در تاریخ آن بخش، مهندسان چاپگر لیزری را به موقع رونمایی کردند. معاون این بخش این موفقیت را مدیون آن مرز های بخشندگی می دانست که زمان سکوت ایجاد کرده بود:
«فکر نمیکنم بدون این زمان می تونستیم به موعد مقرر تحویل کار
برسیم».

زمانی که مهندس ها با این اضطرار روبه رو شدند که باید محصول را به موقع تحویل دهند، برای ملاحظه گری در بخشندگی شان توجیهی قوی داشتند. ولی در بسیاری از موقعیت ها، مرزهای مناسب برای زمان بخشندگی چندان مشخص نیستند. شان هَگِرتی یکی از رؤسای اصلی مدیریت سرمایه گذاری در شرکت وَنگارد است، یکی از شرکت های خدمات مالی که متخصص صندوق های سرمایه گذاری مشترک است. شان مربی ای
است که خود را وقف دیگران می کند و اشتیاقی بی پایان برای آموزش دارد.

عادت دارد برای تدریس به کارمندان در دانشکده ی همین شرکت هر سال حداقل یک هفته داوطلب شود. وقتی مأمور ارشد آموزش و پرورش در ونگارد ساعات تدریسش را حساب کرد، متوجه شد شان مدت زمان زیادی را سر کلاس می گذراند. نگران بود که از پا بیفتد و شان متوجه این خطر شد: «با توجه به اینکه کار اصلیم چیز دیگه س، تدریس تعهد سنگینیه». ولی به جای کاهش ساعات تدریسش، درخواست زمان بیشتری کرد: «این جزء باارزش ترین کاراییه که انجام می دم». هر چه ساعات بیشتری را داوطلبانه
تدریس می کرد، بیشتر احساس انرژی می کرد، تا زمانی که به دو هفته کار داوطلبانه رسید و صد ساعت کار دواطلبانه در سال را در طرح های آموزشی پُر کرد.

وقتی پای بخشندگی وسط باشد، صد ساعت عددی جادویی به نظر می آید.در پژوهشی روی بیش از دو هزار استرالیایی در اواسط شصت سالگی شان، کسانی که بین صد تا هشت صد ساعت کار داوطلبانه در سال کرده بودند، نسبت به کسانی که کمتر از صد ساعت یا بیشتر از هشت صد ساعت کار کرده بودند، شادتر بودند و رضایت بیشتری از زندگی شان
داشتند. در پژوهشی دیگر، بزرگسالان آمریکایی که در سال ۱۹۹۸ حداقل صد ساعت کار داوطلبانه انجام داده بودند، احتمال بیشتری داشت که در سال ۲۰۰۰ زنده باشند. در کارهای داوطلبانه ی بیش از صد ساعت، هیچ
نفعی وجود نداشت. این قانون ۱۰۰ ساعت داوطلب شدن است.

به نظر می رسد این محدوده ای است که بخشندگی در حداکثر انرژی زایی و حداقل