انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

می داد، همه مون توی این موفقیت شریک می شدیم». لین به دفتر مدیر تیم خلاق رفت. به جای استفاده از سبک ارتباط مقتدرانه («شعار فوق العاده ای دارم، بهتره ازش استفاده کنید»)، با روش ملایم تری به پیش رفت.

نمونه متنی در رادیو ارائه داد تا نشان دهد چنین چیزی چطور به نظر می رسد. سپس به مدیر تیم خلاق گفت: «می دونم خلاف قوانینه، اما می خوام بفهمی درباره ی چی صحبت می کنم. نظرت چیه؟ «برانیدش. می خریدش.»». مدیر تیم خلاق با این شعار ارتباط برقرار کرد. به لین نگاه کرد، لبخند زد و گفت: «کمپین ما همینه». این کمپین خودروهای زیادی فروخت و چند جایزه ی تبلیغاتی برد.

الیسون فراگیل، استاد دانشگاه کارولینای شمالی، متخصص ارتباط فروتنانه ای است که دان لین به طرزی مؤثر از آن استفاده کرد. او پی برده است که سبک گفتار افراد از بخشندگی و گیرندگی افراد نشانه هایی مخابره می کند. گیرندگان از ارتباط مقتدرانه استفاده می کنند: با حالت تهاجمی و بی رودربایستی حرف می زنند. بخشندگان فروتنانه تر سخن می گویند و از تکنیک های صحبت محتاطانه همچون موارد زیر استفاده می کنند:
درنگ ها: «خب»، «اوم»، «آه»، «می دونی» قطعی صحبت نکردن: «به‌نوعی»، «شاید»، «احتمالاً»، «فکر می کنم» رفع مسئولیت: «شاید ایده ی بدی باشه، اما»
سؤالات کوتاه: «جالبه، نه؟»، «ایده ی خوبیه، مگه نه؟» قیدهای تأکیدی: «واقعاً»، «خیلی»، «کاملاً» این نشانه ها پیام واضحی را برای مخاطب می فرستند: گوینده فاقد
اعتمادبه نفس و اقتدار است.

عدم اعتمادبه نفس چیز بدی است، مگر نه؟
اگر بخواهیم موبه مو بررسی کنیم که دان لین چگونه ایده ی خود را مطرح کرد، می توانیم دو نشانه از گفتار فروتنانه ببینیم: رفع مسئولیت و سؤال کوتاه. رفع مسئولیت او این بود: «می دونم خلاف قوانینه، اما...» و سؤال کوتاهش نیز این بود: «نظرت چیه؟» فراگیل می گوید وقتی افراد مجبورند در تیم ها و امور خدماتی، همکاری نزدیک با هم داشته باشند، گفتار فروتنانه بسیار تأثیرگذارتر از گفتار مقتدرانه است.

برای اینکه فضای یکی از تحقیقات او را درک کنید، تصور کنید هواپیمای تان در بیابانی سقوط کرده است. همکارتان جیمی همراه تان است. باید دوازده وسیله را اولویت بندی کنید، وسایلی از جمله چراغ قوه و نقشه و اولویت بندیتان باید بر اساس اهمیت وسیله برای بقا باشد. اولویت بندی تان

 

[mahban]

را با جعمی به اشتراک می گذارید و مخالفت می کند. طرفدار چراغ قوه نیستید. اما جیمی فکر می کند داشتن چراغ قوه حیاتی است و تصمیم می گیرد پیام مؤکدی را ارائه دهد: باید به چراغ قوه اولویت بالاتری بدیم. تنها دستگاه مطمئن برای علامت دادن توی شبه.

با استفاده از صفحه ی براق و لنزش می تونیم آتیش درست کنیم که یه راه دیگه برای ارسال علامت کمکه. اولویتش رو بالاتر قرار بده. جیمی مثل یک گیرنده به نظر می رسد و احتمالاً نیز همین طور است، چون
گیرندگان تمایل دارند چنین دستوراتی بدهند. آیا مایلید به جیمی گوش کنید؟

اگر مانند بیشتر افراد باشید، جواب تان منفی است. قرار است همکاری کنید و نمی خواهید به شما گفته شود چه کاری باید انجام دهید. به این
ترتیب، با تأثیر جیمی روی خودتان مقابله می کنید. جیمی درتلاشش برای تسلط بر شما، حیثیت خود را از دست داد. اما اگر جیمی همین پیشنهاد را بدهد، اما محتاطانه تر صحبت کند و سؤالات و رفع مسئولیت هایی اضافه کند چطور؟ فکر می کنی بتونیم چراغ قوه رو در اولویت بالاتری قرار بدیم؟ شاید بتونه وسیله ی مطمئنی برای علامت دادن در شب باشه.

همچنین شاید بتونیم با استفاده از صفحه ی براق و لنزش آتیش درست کنیم که راه دیگه ای برای ارسال علامت کمکه. در تحقیق فراگیل، افراد بسیار بیشتری پذیرای این نسخه بودند. گفتار
فروتنانه نشان می دهد جیمی فردی بخشنده است. هنگامی که جیمی محتاطانه صحبت می کند، تمایلش برای پذیرش حرف تان یا حداقل توجه به نظرتان را نشان می دهد. فراگیل پی برد حتی زمانی که جیمی همان پیام را
با همان لحن ارائه می دهد، اما نشانه های بیشتری از گفتار محتاطانه را دارد و قطعی صحبت نکردن، سؤالات کوتاه و قیدهای تأکیدی در گفتارش هستند، میتواند احترام بیشتری به دست آورد و تأثیر بیشتری بگذارد.

به همین دلیل مدیر خلاق پذیرای ایده ی دان لین بود: لین این علامت را فرستاد که قرار نیست اقتدار مدیر خلاق را به خطر بیندازد. برای مدیر خلاق، واضح بود که لین فقط می خواهد ایده ی خوبی را به اشتراک بگذارد و این مدیر این ایده ی خوب را تشخیص داد(۱۳۲.( با گذشت زمان، صحبت محتاطانه برای لین سودمند بود. او ایده هایش را با ملایمت مطرح می کرد و دنبال کسب اعتبار نبود. لین توضیح می دهد: «تیم خلاق به این روش پاسخ می داد و وقتی ایده ی خلاقانه ای داشتم که ارزش

 

[mahban]

اشتراک گذاری داشت، اعتبار داشتم». در حالی که بسیاری از همکارانش با تیم خلاق درگیری داشتند، او مشهور به این شد که همان حسابدار نادری است که افراد خلاق از کار کردن با او لذت می برند. به جای اینکه او را به چشم بیگانه ای ببینند که پا جای پای آن ها گذاشته است، او را مشارکت کننده ای می دیدند که به آن ها کمک می کند.

معمولاً از او می خواستند در پروژه ها حضور داشته باشد و می گفتند: «بهمون کمک می کنه. یه حسابدار معمولی نیست. باید توی این کار مشارکت داشته باشه و بهش فرصت بیشتری بدیم». تیم های خلاق می دانستند او سخاوتمند و مهربان است و به همین دلیل مایل بودند ایده هایشان را با او به اشتراک بگذارند و به جای اینکه دنبال حفاظت از قلمروی شان باشند، از ایده های او استقبال می کردند.

توانایی لین برای مشارکت با تیم های خلاق توجه مدیریت ارشد را جلب کرد. در همان ابتدای مسیر شغلی اش، از لین دعوت شد تا در کمپین مشهور جهانی فولکس واگن با عنوان «به راننده نیازمندیم» نقشی کلیدی داشته باشد. لین می گوید: «بخشنده ها از این می ترسن که دیده نشن. اما بخشنده هایی را دیدم که چون افراد دوست دارن باهاشون همکاری کنن و بهشون اعتماد دارن پیشرفت کردن. درک این موضوع باعث پیشرفت سریعم در اوایل کارم شد». لین سریع تر از بسیاری از همکارانش ترفیع گرفت و حالا نایب رئیس اجرایی و مدیر اجرایی آرنولد است. طبق گفته های یکی از نایب رئیس های تیم خلاق: «دان کاملاً اهل کار تیمی است... اگه فرصت دیگه ای داشته باشم که با دان کار کنم، حتماً این کار رو می کنم»

تحلیل گفتار محتاطانه نشان می دهد که چرا لکنت زبان دیو والتون به او کمک کرد تا بتواند در محاکمه ی اسرار تجاری با هیئت منصفه ارتباط برقرار کند. درنگ ها، قطعی صحبت نکردن و قیدهای تأکیدی از ویژگی های ذاتی لکنت زبان هستند. وقتی یکی از اعضای هیئت منصفه لکنت زبان دیو والتون را می شنود، دیگر او را فردی مقتدر و بانفوذ در نظر نمی آورد. احساس نمی کنند به دنبال این است تا متقاعدشان کند، پس مقاومت شان
را پایین می آورند. کمی بیشتر خودشان را آماده ی متقاعد شدن از سوی او می کنند.

بخشندگان وقتی از گفتار فروتنانه استفاده می کنند، به ما نشان می دهند که بهترین منفعت ما را در ذهن دارند. اما یک جایگاه وجود دارد که افراد در آن محتاطانه صحبت نمی کنند: جایگاه رهبری. چند وقت پیش، بارتون هیل، مدیر بازاریابی، چرایی این موضوع را کشف کرد. او رهبر واحد بازرگانی یکی از شرکت های خدمات مالی بود و از او دعوت شده بود تا در مصاحبه ای برای ترفیع به جایگاهی بالاتر شرکت کند، جایی که قرار بود چند

 

[mahban]

واحد بازرگانی را رهبری کند. مصاحبه کننده با سؤالی شروع کرد که پاسخ دادن به آن آسان است: درباره ی موفقیت هایت حرف بزن. هیل شروع به صحبت کردن درباره ی موفقیت های تیمش کرد، موفقیت هایی که بسیار عالی بودند‌.

گرچه هیل برای این پست شغلی جدید بالاترین اولویت را داشت، این پست را نگرفت. مصاحبه کننده به هیل گفت که او شبیه یک رهبر نیست. هیل می گوید: «از کلماتی مثل ما استفاده می کردم. به اندازه ی کافی از ضمیرهای اول شخص مفرد مانند من استفاده نکردم. بعدها فهمیدم به نظر نمی رسه که یه رهبر باشم. مصاحبه کننده فکر کرد من کسی نبودم که تیم رو موفق کردم و کسی رو می خواست که بتونه چنین کاری بکنه».

مصاحبه کننده از هیل انتظار داشت جسورانه تر صحبت کند و ارتباط
فروتنانه به قیمت از دست دادن پست شغلی جدیدش تمام شد. گیرندگان با تندتر صحبت کردن، صدای بلندتر، قاطعیت و اطمینان بیشتر متقاعدمان می کنند که می دانند درباره ی چه چیزی صحبت می کنند. در تحقیقی که روان شناسان در کالیفرنیا انجام دادند گیرندگان از سوی هم گروهی هایشان افراد باصلاحیت تری شناخته شدند، اما در واقعیت چنین چیزی درست نبود.

محققان این تحقیق می گویند گیرندگان «حتی زمانی که واقعاً صلاحیتی نداشته باشند، به شیوه هایی رفتار می کنند که آن ها را باصلاحیت نشان می دهند و به همین دلیل، قدرت تأثیرگذاری به دست می آورند». بارتون هیل بدون اینکه در مصاحبه اش از گفتار مقتدرانه استفاده کند، نتوانست برداشت سلطه گری از خود به جا بگذارد. با این حال، همان ارتباط فروتنانه ای که به قیمت از دست رفتن پست شغلی جدیدش تمام شد، باعث به دست آوردن حیثیت و موفقیت تیمش شد.

گرچه در مصاحبه ی شغلی ارتباط مقتدرانه می تواند مفید باشد، در تیم یا امور خدماتی باعث از دست رفتن احترام و تحسین دیگران در برابرتان می شود. روان شناسان در آمستردام نشان داده اند که گرچه اعضای گروه گیرندگان را رهبران مؤثری می دانند، گیرندگان در واقع عملکرد گروه را پایین می آورند. مقتدرانه صحبت کردن اعضای گروه را متقاعد می کند که گیرندگان قدرتمندند، اما جلوی اشتراک گذاری اطلاعات را می گیرد و مانع از این می شود که اعضای گروه ایده های خوب را با یکدیگر در میان بگذارند.

هیل می گوید: «تیم ها عاشق اینن که محصول نهایی شون به عنوان کاری گروهی شناخته بشه. این همون چیزیه که بهشون الهام می ده مشارکت کنن. تناقض زمانی ایجاد می شه که افراد فکر می کنن رهبران با سبک فراگیر(۱۳۳ (به اندازه ی کافی قدرتمند نیستن تا تیم رو رهبری کنن، در حالی که در واقع چنین رهبری قوی تره، چون از حمایت تیم برخورداره.

 

[mahban]

افراد مثل آهن ربا به بخشنده ها می چسبن». در نهایت هیل به شرکت دیگری رفت و سه نفر از زیردستان سابقش به او گفتند که علاقه مندند در تیم او باشند.

این نوع وفاداری در بلندمدت جواب داده است: تیم هیل بسیار
موفق بوده است. او حالا مدیر و مسئول بخش بازاریابی جهانی در ِ شرکت خدمات مالی سیتی است، بخشی که بیش از بیست هزار نفر در آن مشغول کارند.

البته که رهبران باید بسته به زمان و مکان از گفتار مقتدرانه استفاده کنند. در تحقیقی از پیتزافروشی ها، فرانچسکو گینو، دیو هافمن و من فهمیدیم
زمانی که بیشتر کارکنان پیتزافروشی پیروانی وظیفه شناس هستند،
مقتدرانه صحبت کردن به نفع مدیر است. اما اگر بیشتر کارکنان افرادی فعال و با ایده های جدید برای پخت و ارسال بهینه ی پیتزاها باشند، گفتار مقتدرانه تأثیر وارونه ای خواهد داشت. وقتی کارکنان افراد فعالی بودند، مدیرانی که با اعمال زور صحبت می کردند باعث کاهش ۱۴ درصدی سود شان نسبت به مغازه هایی شدند که مدیران شان با اعمال زور کمتر و محتاطانه تر صحبت می کردند.

مدیران مقتدر با نشان دادن سلطه شان
کارکنان فعال را از مشارکت دلسرد میکردند. فراگیل می نویسد، وقتی
افراد از ارتباطات مقتدرانه استفاده میکنند، دیگران آن ها را به عنوان افرادی می شناسند که «به قیمت از دست رفتن دستاوردهای گروهی، به
دنبال رسیدن به دستاوردهای شخصی هستند». مدیران فروتن با گفتار محتاطانه حیثیت به دست می آوردند: پذیرای ایده هایی اند که به نفع گروه است.

برای اینکه ببینیم آیا چنین چیزی در محیط کنترل شده تری نیز صدق می کند، من و همکارانم تیم هایی از افراد تشکیل دادیم تا پیراهن هایی را تا کنند. به رهبران نصف تیم ها گفتیم باابهت صحبت کنند و از نصف دیگر خواستیم محتاطانه تر حرف بزنند. باز هم مشخص شد اگر اعضای تیم پیروانی منفعل باشند، رهبران مقتدر خوب عمل می کنند. اما زمانی که اعضای تیم بسیار فعال باشند، مثلاً بخواهند راهی برای سریع تر تا کردن پیران ها ارائه دهند، رهبران فروتن تأثیر بسیار بهتری دارند. تیم های فعال تحت نظر رهبران فروتن به طور متوسط ۲۲ درصد خروجی بیشتری نسبت به همین تیم ها تحت نظر رهبران مقتدر داشتند.

اعضای تیم رهبران مقتدر را به چشم
افرادی میدیدند که به خاطر ایده های جدید احساس خطر می کنند و رهبران فروتن را بیشتر پذیرای پیشنهادهایشان می دانستند. گفتار محتاطانه باعث ایجاد سلطه نمی شد، اما حیثیت زیادی همراه خود داشت. وقتی رهبرانی که محتاطانه صحبت می کردند پذیرای توصیه های جدید بودند، اعضای تیم بهره وری بالاتری داشتند.

شاید توصیه پذیری برای فردی گیرنده یک نقطه ضعف به نظر برسد. شاید

 

[mahban]

بخشندگان با گوش دادن به توصیه های دیگران بی جهت تحت تأثیر همکاران شان قرار گیرند. اما اگر توصیه خواستن روشی برای تأثیر گذاشتن روی دیگران باشد چطور؟ وقتی بخشندگان پشت میز معامله می نشینند، از راه های غیرمنتظره ای از توصیه ها بهره می برند.


مذاکره کردن: به دنبال توصیه در سایه ی تردید


در سال ۲۰۰۷ ،یکی از شرکت های فورچن ۵۰۰ یکی از واحد های صنعتی خود را تعطیل کرد.

یکی از کسانی که شغلش را از دست داد پژوهشگریَ انی بود. این شرکت به انی پیشنهاد انتقال به واحدی در مشتاق به نام انی ساحل شرقی را داد، اما چنین کاری مجبورش می کرد از ادامه ی تحصیل صرف نظر کند. انی در حالی که تمام وقت کار می کرد، در دوره ی شبانه ی ام بی ای نیز ثبت نام کرده بود. نمی توانست شغلش را از دست بدهد و اگر شغلش را از دست می داد، این شرکت نیز دیگر هزینه ی تحصیل او را پرداخت نمی کرد. با این حال، اگر با این انتقال نیز موافقت می کرد، قادر به ادامه ی تحصیل نبود. لای منگنه بود، زمان کم و انتخاب های محدودی داشت.
دو هفته بعد، اتفاق شگفت انگیزی رخ داد: به او یک صندلی در جت خصوصی شرکت با دسترسی نامحدود تا زمان پایان دوره ی ام بی ای داده شد، امکانی که معمولاً فقط در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت.

او این انتقال را پذیرفت و در نه ماه بعدی، هفته ای دو بار با جت خصوصی شرکت جابه جا می شد تا اینکه بالاخره مدرکش را گرفت. این شرکت همچنین در زمان هایی که جت خصوصی شرکت در دسترس نبود، هزینه ی ماشین اجاره ای و بلیت هواپیمای تجاری اش را نیز پرداخت می کرد. چطور توانسته بود کاری کند که شرکت چنین سرمایه گذاری بزرگی روی او انجام دهد؟ انی بدون اینکه مذاکره ای در این مورد انجام دهد، از چنین مزایایی برخوردار شد. به جای مذاکره، شیوه ای از ارتباط فروتنانه را انتخاب کرد که برای بخشندگان شیوه ای کاملاً آشناست.

گیرندگان معمولاً هنگام ورود به مذاکره سعی می کنند جایگاه مقتدرانه ای برای خود ایجاد کنند. اگر انی فردی گیرنده بود، شاید فهرستی از صلاحیت هایش تهیه می کرد و برای تقویت جایگاهش، پیشنهادهایی از شرکت های رقیب می گرفت.

حسابگرها تمایل بیشتری دارند که مذاکره را فرصتی برای معاوضه ببینند. اگر انی حسابگر بود، سراغ مدیر ارشدی می رفت که کاری برایش انجام داده بود و تقاضای جبران لطفش را می کرد. اما انی فردی بخشنده است: به تعداد زیادی از همکارانش کمک می کند، برای یونایتد وی(۱۳۴ (داوطلب می شود و به مدارس ابتدایی

 

[mahban]

می رود تا کودکان را به علم علاقه مند کند. وقتی همکارانش اشتباهی انجام می دهند، او معمولاً کسی است که مسئولیت اشتباه را بر عهده می گیرد و به قیمت از دست دادن عملکرد خودش، دیگران را از سرزش دور نگاه می دارد. یک بار وقتی فهمیده بود دوستش برای موقعیت یکسانی تقاضا کرده است، تقاضای خود را پس گرفت.

انی به عنوان فردی بخشنده با معامله کردن به شیوه ی فردی گیرنده یا حسابگر راحت نبود، پس استراتژی کاملاً متفاوتی را برگزید. سراغ یکی از مدیران منابع انسانی رفت و توصیه ی او را جویا شد: «اگه جای من بودی چی کار می کردی؟» این مدیر به حامی انی تبدیل شد. با رئیس واحد انی تماس گرفت و به نمایندگی از او لابی کرد. رئیس آن واحد هم با انی تماس گرفت و از او پرسید که برای نگه داشتن او چه کاری می توانند انجام دهند. انی گفت که می خواهد ام بی ای خود را تمام کند، اما از پس هزینه ی پرواز و جابه جایی بر نمی آید.

رئیس آن واحد نیز در جواب جایی در جت خصوصی شرکت به او
پیشنهاد کرد. تحقیقات جدید نشان می دهند جویا شدن توصیه ی دیگران روش بسیار
مؤثری است که به وسیله ی آن می توان بدون وجود اقتدار، روی دیگران تأثیر گذاشت. محققی به نام کیتی لِیلجنکوییست در آزمایشی از افراد خواست که درباره ی فروش احتمالی ملکی تجاری مذاکره کنند. وقتی فروشندگان روی هدف شان برای گرفتن بالاترین قیمت ممکن تمرکز کردند، فقط هشت درصدشان به معامله ی موفقیت آمیزی دست پیدا کردند. وقتی فروشندگان از خریداران پرسیدند چطور به اهداف شان برسند، ۴۲ درصد به توافقی موفقیت آمیز دست پیدا کردند. توصیه خواستن باعث همکاری بیشتر و اشتراک گذاری اطلاعات شد و مذاکره ای را که می توانست جنجالی شود، به معامله ی برد-برد تبدیل کرد.

تحقیقات نشان می دهند در واحدهای تولیدی، خدمات مالی، بیمه و صنایع دارویی توصیه خواستن یکی از مؤثرترین راه ها برای تأثیرگذاری روی همتایان، افراد رده بالا و زیردستان است. توصیه خواستن بسیار متقاعدکننده تر از تاکتیک مرجح گیرندگان، یعنی فشار آوردن به زیردستان و راضی کردن بالادستی هاست .

همچنین این روش معمولاً مؤثرتر از روش پیش فرض حسابگرها، یعنی جبران لطف است.


ً دو چنین چیزی در سطوح بالاتر شرکت های بزرگ نیز صادق است. اخیرا استاد استراتژی به نام های ایتای استرن و جیمز وستفال مدیران ۳۵۰ شرکت بزرگ صنعتی و خدماتی آمریکا را بررسی کردند تا بفهمند چطور مدیران به یکی از اعضای هیئت مدیره تبدیل می شوند. صندلی های هیئت مدیره مطلوب مدیران است، چون از طرفی حقوق های شش رقمی

 

[mahban]

را نصیب شان می کند و از طرف دیگر، نشانه ای از جایگاهی خوب در شرکت است و دسترسی شان را به شبکه ای غنی از افراد ممتاز شرکت فراهم می کند.

گیرندگان فرض را بر این می گذارند که بهترین روش برای رسیدن به چنین چیزی جایگاهی خودشیرینی کردن است. با تعریف هایشان از اعضای هیئت مدیره چاپلوسی می کنند یا به سراغ دوستانش می روند تا به صورت غیرمستقیم
آن ها را تحسین کنند. اما استرن و وستفال پی بردند چاپلوسی کردن فقط زمانی روش کارایی است که همراه با توصیه خواستن باشد. مدیرانی که به هیئت مدیره راه پیدا کرده بودند به جای اینکه فقط چاپلوسی کرده باشند، دنبال توصیه نیز بودند. مدیرانی که دنبال توصیه بودند هنگام تحسین توانایی مافوق شان از آن ها می پرسیدند که چطور به چنین توانایی دست پیدا کرده اند.

هنگام ستایش موفقیت یکی از اعضای هیئت مدیره در وظایفش، این مدیران از آن فرد توصیه هایی می خواستند تا بتوانند موفقیتش را تکرار
کنند. وقتی مدیری با چنین روشی از یکی از اعضای هیئت مدیره توصیه ای بخواهد، احتمالش بیشتر می شود که این عضو هیئت مدیره او را برای انتصاب در هیئت مدیره پیشنهاد کند و به این ترتیب این گروه بیشتر به صندلی هیئت مدیره می رسند.

توصیه خواستن شکلی از ارتباط فروتنانه است که بروز آسیب پذیری،
پرسشگری و گفتار محتاطانه را با هم دارد. وقتی از دیگران می خواهیم توصیه ای به ما بکنند، در حال طرح سؤالی هستیم که نشان دهنده ی نامطمئن بودن ماست و ما را آسیب پذیر نشان می دهد. به جای اینکه با اعتمادبه نفس طوری رفتار کنیم که تمام جواب ها را داریم، قبول می کنیم که شاید دیگران دانش برتری نسبت به ما داشته باشند. در نتیجه گیرندگان و حسابگرها چنین روشی را در پیش نمی گیرند. از دید فردی گیرنده، توصیه خواستن به معنای این است که تمام جواب ها را ندارد. شاید ترس گیرندگان از این باشد که توصیه خواستن آن ها را ضعیف، وابسته یا ناشایسته نشان دهد.

اشتباه می کنند: تحقیقات نشان می دهند افرادی که معمولاً دنبال توصیه و کمک گرفتن از همکاران آگاه ترشان هستند، نسبت به کسانی که هرگز دنبال توصیه ی دیگران نیستند، امتیازهای بهتری از بالادستی هایشان می گیرند. از آن جایی که بخشندگان نگرانی کمتری بابت حفظ غرورشان و نشان دادن قطعیت دارند، آسیب پذیر به نظر رسیدن برای شان آزاردهنده نیست. وقتی
بخشندگان به دنبال توصیه هستند، به این دلیل است که واقعاً می خواهند از دیگران چیزی یاد بگیرند. حسابگرها به دلیل دیگری دنبال توصیه خواستن از دیگران نمی روند: ممکن است بدهکار شوند. طبق گفته های لیلجنکوییست، توصیه خواستن چهار مزیت دارد: آموختن،

 

[mahban]

درک نگرش، تعهد و چاپلوسی. وقتی انی به دنبال توصیه رفت، چیزی را کشف کرد که پیش از آن نمی دانست: جت شرکت صندلی های اضافه ای دارد و بین دو مکان کلیدی او در رفت وآمد است. اگر به جای توصیه خواستن، به زور لابی می کرد، شاید هرگز به این اطلاعات دست پیدا نمی کرد.

در واقع انی چند گفت وگو پیش از این داشت که در هیچ کدام شان
به جت شرکت اشاره ای نشده بود. چنین چیزی ما را به سمت دومین مزیت توصیه خواستن می برد: تشویق دیگران به اینکه قضایا را از دید ما ببینند. در گفت وگوهای پیشینش که انی
به دنبال توصیه نبود، تمرکز مدیر آن واحد روی منفعت شرکت بود و می خواست با کمترین هزینه ی ممکن، انی را منتقل کند. جویا شدن نظر مدیر منابع انسانی گفت وگو را تغییر داد. وقتی توصیه می خواهیم، توصیه کننده برای اینکه توصیه ای در اختیارمان قرار دهد، باید از دید ما به مشکل یا چالش مان نگاه کند.

فقط زمانی که انی راهنمایی و مشورت
می خواست توانست کاری کند که مدیر آن واحد مشکل را از دید او ببیند و باعث شد جت شرکت به عنوان راه حلی برای او مطرح شود. زمانی که مدیر آن واحد این راه حل را مطرح کرد، سومین مزیت توصیه خواستن خودش را نشان داد: تعهد. مدیر آن واحد نقشی کلیدی در ارائه ی
راه حل جت خصوصی داشت. از آن جایی که چنین چیزی ایده ی او بود و زمان و انرژی اش را صرف کمک به انی کرده بود، انگیزه ی زیادی داشت که به او بیشتر از این نیز کمک کند.

در نهایت، پرداخت هزینه ی خودروی کرایه ای را نیز پذیرفت و موافقت کرد در صورت عدم امکان استفاده از
جت خصوصی شرکت، هزینه ی پروازهای تجاری انی را نیز بپردازد. شکی نیست که انی این امتیازها را به خاطر ترکیبی از سخت کوشی، استعداد و بخشندگی خود به دست آورد. اما تحقیقی هوشمندانه روشن می کند چرا مدیر آن واحد این قدر انگیزه داشت که چیزی بیش از فقط جت خصوصی شرکت را در اختیار انی قرار دهد.

نیم قرن پیش دو روان شناس به نام های جان ِ جکِر و دیوید لَندی طی تحقیقی برای موفقیت افراد در تکلیف درس هندسه، به آن ها پول پرداختند. در گروه کنترل، مشارکت کنندگان پول را نگه می داشتند و برای پر کردن پرسش نامه ای
نهایی، پیش منشی دپارتمان می رفتند. اما وقتی گروه دیگری از
مشارکت کنندگان می خواستند از اتاق خارج شوند، محققان از آن ها کمک می خواستند. «می تونی یه لطفی در حقم انجام بدی. بودجه ی این تحقیق تموم شده و برای اتمام تحقیقات، با هزینه ی خودم کار رو جلو می برم.

می شه یه لطفی بکنی و پولی رو که بردی بهم برگردونی؟» تقریباً تمام مشارکت کنندگان پول را برگرداندند. وقتی از آن ها پرسیده شد چقدر از محقق خوش شان می آید، افرادی که چنین کاری را در حق محقق

 

[mahban]

انجام داده بودند، به طرز چشمگیری او را بیشتر از کسانی که این کار را انجام نداده بودند دوست داشتند، چرا؟ وقتی از زمان، انرژی، دانش یا منابع مان برای کمک به دیگران استفاده می کنیم، می کوشیم این باور را در خودمان حفظ کنیم که فرد مورد نظر فردی ارزشمند و لایق کمک ماست. توصیه خواستن راهی زیرکانه برای دعوت از دیگران برای سرمایه گذاری روی ماست.

وقتی مدیر آن واحد وقت گذاشت و توصیه اش را برای انی مطرح کرد، سرمایه گذاری اش روی انی بیشتر شد. کمک کردن به انی برای ارائه ی راه حل، تعهد او به انی را بیشتر کرد: باید ارزش زمان او را داشته باشد. اگر انی برایش مهم نبود،
چرا به او کمک کرده بود؟ آن طور که بنجامین فرانکلین در شرح زندگی خود نوشته است: «کسی که یک بار در حق تان مهربانی کرده است، نسبت به کسی که خودتان از او خواسته اید کاری برای تان انجام دهد، آمادگی بیشتری دارد تا دوباره نیز چنین کاری کند».

وقتی از افراد توصیه می خواهیم، به آن ها حیثیت می دهیم، نشان می دهیم که به بینش و تجربه شان احترام می گذاریم و تحسینشان می کنیم. از آن جایی که بیشتر افراد حسابگرند، پاسخ خوبی می دهند و احساس انگیزه می کنند تا در عوض از ما حمایت کنند. وقتی انی برای دریافت توصیه پیش
مدیر منابع انسانی رفت، مدیر گامی برداشت تا از او حمایت کند. طبق گفته های والتر ایزاکسون، زندگی نامه نویس، بنجامین فرانکلین توصیه
خواستن را نوعی چاپلوسی کردن می دانست. فرانکلین «قانونی بنیادین برای دوست یابی داشت». ایزاکسون می نویسد: «با نظرخواهی و توصیه
خواستن مداوم از بالادستی ها، خودتان را در دل آن ها جا کنید. در این صورت، به دلیل قدرت قضاوت و عقل تان، تحسین تان می کنند».

صرف نظر از سبک رفتاری در یک را*ب*طه ی متقابل، افراد دوست دارند که به دیگران توصیه کنند. توصیه کردن احساس مهم بودن را برای گیرندگان به همراه می آورد و به بخشندگان این احساس را می دهد که در حال کمک به شما هستند. حسابگرها به دلیل دیگری از توصیه کردن خوش شان می آید: شیوه ی کم هزینه ای برای کسب اعتباری است که بعدها می توانند از آن استفاده کنند. در نتیجه، وقتی از افراد توصیه می خواهیم، جواب مثبتی به ما خواهند داد. اما اشکال کار این جاست: توصیه خواستن فقط زمانی کارایی دارد که
واقعی باشد.

لیلجنکوییست در تحقیقش روی توصیه خواستن پی برد که
موفقیت در این زمینه «بستگی به این دارد که شخص مقابل چنین کاری را حرکتی صمیمانه و واقعی بداند یا نه». وقتی به طور مستقیم افراد را تشویق کرد تا به عنوان استراتژی ای برای تأثیرگذاری روی دیگران به دنبال توصیه باشند، همه چیز خراب شد.

اشخاص مقابل آن ها را به چشم افرادی