انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

می دهند نه تنها بخشندگان در سازمان دهی و پرورش استعدادها خوب عمل
می کنند، بلکه زمانی که سرمایه گذاری شان خوب پیش نمی رود می توانند به راحتی از آن بگذرند و به پیش بروند.

استو اینمن در چهار سال آخر زندگی اش، داوطلبانه کمک مربی تیم دبیرستان لِیک اوسوگو(۱۱۷ (در اورگان شد. سرمربی لیک اوسوگو می گوید: «نه تنها از قابلیت های اونا توی بسکتبال خبر داشت، بلکه شخصیت شون هم می شناخت. زمانشو صرف پیش داوری درباره ی افراد نمی کرد، بلکه از زمانش استفاده می کرد تا اونا رو همون طوری که هستن ببینه».

استو اینمن در لیک اوسوگو به آماده سازی بازیکن جوانی به نام
کوین لاو کمک کرد، کسی که قرار بود به پیش برود تا میراثی را که سم بویی و لارو مارتین هرگز پ برآورده نکردند دنبال کند: به بازیکن بزرگی تبدیل
شود که می تواند شوت کند. لاو در پست بازیکن خط میانی با قد دو متر و هشت سانتی متر به تیم المپیک آمریکا راه پیدا کرد و در چهار فصل اولش وارد دو تیم ستارگان لیگ شد، به عنوان بازیکنی با بیشترین پیشرفت در
ان بی ای شناخته شد و در مسابقات قهرمانی پرتاب سه امتیازی به پیروزی رسید.

جورج اندرز می نویسد: «اگر تصمیم بگیرید که می خواهید استعدادی عالی را به قهرمانی برسانید، در حال انتخاب یکی از نوع دوستانه ترین تصمیم هایی هستید که هر کسی می تواند بگیرد. در هر سالی، بازیکنانی که زود به اوج می رسند ممکن است پول بیشتری به دست آوردند و بیشتر شناخته شوند یا حداقل در کوتاه مدت این طور باشد. اما با گذشت زمان، این روند برعکس می شود».

 

[mahban]

فصل پنجم: قدرت ارتباط فروتنانه


چطور فروتن باشید و افراد را تحت تأثیر قرار دهید


آرام صحبت کنید، اما چوب بزرگی همراه تان داشته باشید.
- تئودور روزولت، بیست وششمین رئیس جمهور آمریکا دِیو والتون نفس عمیقی کشید. او کارشناس حقوق و تخصصش حل وفصل دعاوی اسرار تجاری و رقابت کارکنان بود. دیو به عنوان یکی از شرکای شرکت کوزن اوکانر(۱۱۸ (یکی از جوان ترین وکلایی بود که به عنوان سهام دار انتخاب شد و عنوان «وکیل برتر پنسیلوانیا» را به مدت چند سال از آن خود کرد. اما باید می ایستاد و اولین استدلال پایانی خود را در مقابل هیئت منصفه بیان می کرد.

سال ۲۰۰۸ بود و دیو وکیل شرکتی بود که مالکیت اکمی هاردستی(۱۱۹ (را در اختیار داشت. اکمی-هاردستی شرکت پخش روغن کرچک در پنسیلوانیا بود که مواد اولیه اش را از شرکتی هندی به نام جایَنت(۱۲۰ (تأمین می کرد. در دسامبر ۲۰۰۶ ،به مدیرعامل شرکت مادر اکمی اطلاع داده شد که جاینت در حال تأسیس دفتر و سازمان فروشی در آمریکاست و دیگر روغن کرچک اکمی را تأمین نخواهد کرد. مدیران اکمی طی ماه بعد دریافتند که جاینت در حال برنامه ریزی برای فروش مستقیم روغن کرچک به مشتریان بازار آمریکاست و در این حوزه، به رقیبی برای اکمی تبدیل می شود.

در تابستان ۲۰۰۶ ،دو نفر از کارکنان اکمی به جاینت پیوستند و به این شرکت کمک کردند تا شرکت رقیبی را تأسیس کند. شرکت مادر اکمی شکایتی را علیه جاینت و دو نفر از کارکنانش تنظیم کرد و آن ها را به سرقت اسرار تجاری و اطلاعات محرمانه متهم کرد. دیو خودش را آماده کرد و با آب وتاب تمام صحبت کرد. مدارکی ارائه کرد که نشان می دادند در مارس ۲۰۰۶ ،در حالی که هنوز این کارکنان برای اکمی کار می کردند، شرایط مالی قراردادی را قبول کردند که طبق آن، باید به جاینت کمک می کردن شرکت پخش رقیبی را راه اندازی کند.

در ماه ژوئن، هر کدام شان پرداخت اولیه ی ۵۰ هزار دلاری خود را بابت خدمات مشاوره دریافت کردند. این کارکنان اعلام کرده بودند که قرار است شرکت را ترک کنند و بدون اینکه اطلاعاتی درباره ی جایگاه شغلی جدیدشان در اختیار اکمی قرار دهند، به هند رفته بودند. دیو در این مورد بحث کرد که در هند، دانش اکمی را با

 

[mahban]

طرح تجاری جاینت ترکیب کرده اند. یکی از این کارکنان فهرستی از
مشتریان احتمالی آمریکایی را در اختیار جاینت قرار داده بود؛ فهرستی که بنا به ادعای دیو قرار بود برای اکمی آماده کند و دستمزد آن را دریافت کرده بود. رئیس جاینت پذیرفت که از اسناد اکمی استفاده شده تا پیش بینی هایی در اختیار سرمایه گذاران قرار داده شوند. دیو همچنین این استدلال را مطرح کرد که همزمان با اینکه کارکنان در حال برنامه ریزی برای جاینت در هند بودند، از ایمیل های تقلبی استفاده می کردند که به آن ها اجازه ی دسترسی به سفارشات اکمی را می داد .

این متهمان وکلایی از سه شرکت حقوقی برجسته داشتند و حریف دیو در دادگاه سخن گوی قهاری بود. بیست وپنج سال سابقه ی کار داشت، مدرک حقوقی خود را از دانشگاه کلمبیا و مدرک کارشناسی اش را از دانشگاه کُرنل دریافت کرده و جوایز زیادی را از آن خود کرده بود، از جمله اینکه جزء صد وکیل برتر پنسیلوانیا و بهترین دادخواه هفته در کل کشور شده بود.

یکی از منابع او را این طور توصیف کرده است: «وکیلی ماهر، باهوش
و خبره که در دادگاه فوق العاده عمل می کند». وکیل مدافع فصیح و آراسته بود، به هیئت منصفه گفت که جاینت در رقابتی قانونی شرکت کرده و حق چنین کاری را داشته است. این وکیل قبول کرد که اکمی تعدادی از مشتریانش را از دست داده، اما دلیلش خطای کارکنان نبوده است. اکمی شرکت واسطی بود که روغن کرچک جاینت را به مشتریان می فروخت. با از میان بردن شرکت واسط، جاینت می توانست محصولاتش را ارزان تر بفروشد که دقیقاً همان هدف رقابت سالم است.

در اکمی با کارکنان بدرفتار می شده است: یکی از کارکنان اکمی را «گودال جهنم» و بدترین شغل زندگی اش توصیف کرده است. وکیل مدافع در استدلال های کلیدی بسیار خوب عمل کرد و اعتبار شواهد اصلی دیو را زیر سؤال برد. دیو تحت تأثیر توانایی وکیل مدافع قرار گرفته بود. «کارش خیلی خوب بود. نسبت به چیزی که فکرش رو می کردیم، استدلا ل های بهتری ارائه داد».

دیو می دانست که این جلسه ی دادگاه میتواند به هر سمتی برود. از یک طرف، تصویری متقاعدکننده را در ذهنش آورده بود که جاینت و دو کارمند مذکور مجرم بودند. از طرف دیگر، این محاکمه علنی شده بود و فشار خیلی زیاد بود. اولین بار بود که دیو رهبری جلسه ی محاکمه را در دست می گرفت. جوان ترین وکیل آن جا بود. طی یکی از جلسات، حریف مسن او مسأله ی دشواری را مطرح کرد: دیو لکنت زبان گرفت. این اتفاق چند بار دیگر نیز رخ داد و چنین چیزی به این معنا بود که او کمبود اعتمادبه نفس دارد.

دیو نگران تأثیرش روی یکی از اعضای هیئت منصفه بود. طی محاکمه،

 

[mahban]

معلوم شده بود که این عضو هیئت منصفه حامی متهمان است: او بر این باور بود که جاینت و کارمندان هیچ کار اشتباهی انجام نداده اند.

این عضو هیئت منصفه با شور و شوق به وکیل مدافع واکنش نشان می داد، طی بحث ها با تحسین سر تکان می داد و با صدای بلند به شوخی هایش می خندید. در مقابل، وقتی دیو صحبت می کرد، این عضو هیئت منصفه از
برقراری ارتباط چشمی اجتناب می کرد، پوزخند می زد و حرکات اهانت آمیزی انجام می داد.

برای جلسات محاکمه با شلوار لی به جلسه می آمد. اما در روز پایانی، با کت شلوار و کراوات در جلسه حاضر شد. زمانی که دیو این عضو هیئت منصفه را دید که وارد جلسه می شود قلبش ایستاد. می خواست نماینده ی هیئت منصفه باشد و مسلماً در تلاش بود تا نظر هیئت منصفه را علیه پرونده ی دیو کسب کند. دیو سخنان پایانی خود را مطرح کرد و اعضای هیئت منصفه وارد شور شدند. وقتی مشورت شان تمام شد و وارد صحن دادگاه شدند، عضو مخالف اولین کسی بود که وارد شد. او به عنوان نماینده ی هیئت منصفه انتخاب شده بود و رأی هیئت منصفه را خواند.

هیئت منصفه به نفع موکل دیو رأی داده بود و مبلغ غرامت ۷ میلیون دلار بود. پیروزی دیو رکورد بالاترین جریمه در زمینه ی اسرار تجاری در پنسیلوانیا را از آن خود کرد. هیچ شکی نیست که دیو پرونده ی خود را به طرزی فوق العاده ارائه داد و با سند و مدرک به عنوان متخصصی حقیقی
در حوزه ی کاری اش صحبت کرد. اما عامل دیگری نیز بود که برتری خفیفی به او داد.

چیزی وجود دارد که دیو والتون را از دیگر وکلای برجسته متمایز می کند، و او در چنین چیزی با مدیرعامل سابق جنرال الکتریک، جک ولش، جو باید معاون رئیس جمهور آمریکا، کارلی سیمون خواننده، جان استوسل گوینده ی خبر، جیمز ارل جونز بازیگر و بیل والتون از بلیزرز که حالا گزارشگر بسکتبال است، مشترک است. همه شان لکنت زبان دارند.

لکنت زبان اختلالی در تکلم است که یک درصد جمعیت دچار آن هستند. دیو والتون در سنین رشد به خاطر لکنت زبانش مسخره می شد و آزارش
می دادند. وقتی از دانشگاه فارغ التحصیل شد، برای کار فروش درخواست فرستاد، ولی ردش کردند. همسرش مری می گوید: «شخصی که باهاش مصاحبه کرده بود بهش گفته بود که به خاطر لکنت زبونش امکان نداره کاری در زمینه ی فروش پیدا بکنه».

وقتی دیو تصمیم گرفت وارد دانشکده ی حقوق شود، خیلی از دوستان و اعضای خانواده اش تعجب کردند و امیدوار بودند که مجبور نباشد در جمع حرف بزند. در دانشکده ی حقوق معلوم شد ترس هایشان درست بوده است. دیو به یاد می آورد طی اولین

 

[mahban]

جلسه ی محاکمه ی ساختگی اش، قاضی گریه کرده و برایش ناراحت بوده است.

بیشتر افراد لکنت زبان را معلولیت می دانند و افرادی مانند جک ولش و جیمز ارل جونز که اعتمادبه نفس شان نشان کمی از مشکلات تکلمی شان بروز می دهد شگفت زده مان می کنند. اما حقیقت بسیار پیچیده تر و جالب تر است. خیلی از افرادی که لکنت زبان دارند به افراد موفقی تبدیل می شوند و همیشه دلیلش این نیست که چون توانسته اند بر لکنت زبان شان غلبه کنند به چنین موفقیتی رسیده اند.

در آن جلسه ی محاکمه، وقتی دیو لکنت زبان گرفت و در برخی از بحث ها تپق زد، اتفاق عجیبی رخ داد. اعضای هیئت منصفه از او خوش شان آمد.

در پایان محاکمه، چند نفر از اعضای هیئت منصفه به سمتش آمدند. دیو می گوید: «می گفتن واقعاً برام احترام قائلن و می دونن که لکنت زبون
دارم. تأکیدشون روی این بود که لکنت زبونم بسیار کم بود، اما متوجه شدن و در موردش صحبت کرد ن. گفتن شجاعتم برای وکیل شدن رو تحسین می کنن».

دیو به خاطر لکنت زبانش پیروز این پرونده نشد. اما شاید چنین چیزی ارتباط قوی تری بین او و اعضای هیئت منصفه ایجاد کرد و کمک کرد تا کفه ی ترازو به سمت او سنگین شود. وقتی اعضای هیئت منصفه او را ستایش می کردند، دیو «شگفت زده و کمی خجالت زده بود... اولین چیزی که به ذهنم رسید این بود که «یادم میاد خیلی هم لکنت نداشتم».

همان طور که اعضای هیئت منصفه ازم دور می شدن، فهمیدم خصلتی دارم که طبیعی و اصیله. به این بینش رسیدم که لکنت زبونم می تونه یه مزیت باشه».

در این فصل، به این می پردازم که چطور تجربه ی دیو والتون سرنخ های مهم، اما نامعقول در زمینه ی تحت تأثیر قرار دادن دیگران را آشکار می کند و چطور دیو مثالی از کارهای متفاوتی است که بخشندگان به هنگام تأثیرگذاری روی دیگران انجام می دهند. دنیل پینک در کتاب همه فروشنده ایم(۱۲۱ (این استدلال را مطرح می کند که موفقیت مان به توانایی هایمان در تحت تأثیر قرار دادن دیگران وابستگی زیادی دارد. برای اینکه دیگران را متقاعد کنیم محصول مان را بخرند، از خدمات مان استفاده کنند، ایده هایمان را بپذیرند و روی مان سرمایه گذاری کنند، باید به روش هایی ارتباط برقرار کنیم که فرد مقابل را ترغیب کند و به او انگیزه دهد.

اما بهترین روش برای تأثیرگذاری روی دیگران شاید اولین روشی نباشد که به ذهن مان می رسد. بر اساس تحقیقات، دو راه برای اثرگذاری روی دیگران وجود دارد: سلطه و حیثیت. وقتی سلطه ی خود را تثبیت می کنیم، دیگران ما را فردی قوی،

 

[mahban]

قدرتمند و دارای اقتدار می بینند و به این ترتیب روی دیگران تأثیر می گذاریم. وقتی حیثیت داشته باشیم، دیگران به ما احترام می گذارند و تحسین مان می کنند و به این ترتیب روی دیگران تأثیر می گذاریم.

این دو شیوه ی تأثیرگذاری روی دیگران ارتباط نزدیکی با سبک رفتاری ما در یک ارتباط متقابل دارند. گیرندگان جذب دستیابی به سلطه می شوند و در آن عالی عمل می کنند. گیرندگان در تلاش برای کسب منفعت حداکثری، سعی می کنند بر دیگران تسلط یابند. گیرندگان برای تثبیت سلطه ی خود،
متخصص ارتباطات مقتدرانه می شوند: با قدرت صحبت می کنند، صدای شان را بالا می برند تا اقتدارشان را نشان دهند، اطمینان شان را اظهار می کنند تا اعتمادبه نفس شان را نشان دهند، دستاوردهایشان را ترویج می کنند و با غرور و عزم راسخ می فروشند. قدرت شان را با باز کردن دست هایشان به حالت ژست های سلطه گرانه، بالا بردن ابرو برای به چالش کشیدن، اشغال بیشترین فضای فیزیکی ممکن و انتقال عصبانیت و تهدید دیگران در مواقع ضروری نشان می دهند.

گیرندگان در تلاش برای تأثیرگذاری روی دیگران، با ارسال نشانه های کلامی و غیرکلامی قدرتمندی گفت وگو را تنظیم و کنترل می کنند. در نتیجه، گیرندگان هنگام تسلط بر دیگران بسیار تأثیرگذارتر از بخشندگان هستند. اما آیا چنین روشی باثبات ترین روش برای تأثیرگذاری بر دیگران است؟

وقتی مخاطبان مان شکاک اند، هر چقدر بیشتر تلاش کنیم بر آن ها تسلط یابیم، مقاومت بیشتری از خود نشان می دهند. حتی با مخاطبانی که پذیرای ما باشند، تسلط بر دیگران یک بازی با مجموع صفر است: هر چقدر قدرت و اقتدار من بیشتر باشد، قدرت و اقتدار تو کمتر است. وقتی گیرندگان با افرادی مواجه می شوند که از آن ها سلطه جوترند، در خطر از دست دادن نفوذشان قرار می گیرند. در مقابل، حیثیت یک بازی با مجموع صفر نیست، هیچ محدودیتی از نظر احترام و تحسینی که می توانیم در اختیار دیگران قرار دهیم وجود ندارد. معنی اش این است که حیثیت معمولاً ارزش ماندگار بیشتری دارد و ارزشش را دارد که بررسی کنیم افراد چطور به حیثیت دست پیدا می کنند.

در نقطه ی مقابل سبک ارتباطی مقتدرانه ی یک فرد گیرنده چیزی به نام ارتباط فروتنانه قرار دارد. ارتباط برقرارکنندگان فروتن با قدرت کمتری سخن می گویند، تردید زیادی از خودشان نشان می دهند و تکیه ی زیادی بر توصیه های دیگران دارند. به روش هایی صحبت می کنند که نشان دهنده ی آسیب پذیری شان است، نقاط ضعف شان را آشکار می کند و از رفع مسئولیت اجتناب و از تردید استفاده می کنند.

سوزان کین در کتاب سکوت: قدرت درون گراها می نویسد، در جوامع غربی، افراد از ما انتظار دارند که مقتدرانه ارتباط برقرار کنیم. به ما گفته می شود که رهبران بزرگ از

 

[mahban]

«صحبت های مقتدرانه» و «کلمات مقتدرانه» استفاده می کنند تا پیام شان را به طرز مؤثری منتقل کنند و وقتی باید دیگران را تحت تأثیر قرار دهیم، با استفاده از ارتباط فروتنانه مطمئناً در وضعیت نامساعدی قرار می گیریم.

خب، به نظرم این چندان درست نیست. در این فصل، تلاش می کنم فرض های سنتی درباره ی اهمیت رفتار باابهت و نشان دادن اعتمادبه نفس برای تأثیرگذاری را به چالش بکشم. به نظر می رسد این روش همیشه به نفع ما نیست و بخشندگان به طور طبیعی از روش ارتباطات فروتنانه استفاده می کنند؛ روشی که به طرز شگفت آوری در حیثیت سازی مؤثر واقع می شود. به بررسی این مسأله می پردازم که
بخشندگان چطور در چهار حوزه ی تأثیرگذاری (ارائه دادن، فروش، متقاعدسازی و مذاکره) حیثیت شان را نشان می دهند.

از آن جایی که بخشندگان برای نگرش و علایق دیگران ارزش قائل اند، به جای اینکه جوابی را در اختیار طرف مقابل قرار دهند، تمایل بیشتری به پرسیدن دارند، به جای جسورانه صحبت کردن، آرام صحبت می کنند، به جای نشان دادن قدرت هایشان، نقاط ضعف شان را می پذیرند و به جای تحمیل نگرش شان به دیگران، از آن ها توصیه می خواهند. آیا امکانش هست که این شیوه های ارتباط فروتنانه قدرتمند باشند؟


ارائه دادن: ارزش آسیب پذیر بودن

در بیست وشش سالگی، دو سال پس از پایان تحصیلاتم در دوره ی دکترای روان شناسی سازمانی، از من خواسته شد تا به رهبران ارشد ارتش آموزش دهم چطور به سربازان شان انگیزه دهند. ارتش در تلاش بود تا از مدل دستور و کنترل به حالتی مشارکتی تر تبدیل شود و از قضا، من در حال تحقیق روی چنین موضوعی بودم. اولین وظیفه ای که باید انجام می دادم برگزاری کلاسی چهار ساعته برای بیست وسه سرهنگ نیروی هوایی آمریکا بود. این افراد پیش تر خلبانان جنگی بودند، به طور متوسط بیش از ۳۵۰۰ ساعت پرواز کرده بودند و ۳۰۰ ساعت جنگ هوایی داشتند. هواپیمای
انتخابی شان اف ۱۶ با قابلیت حمل موشک و مهمات هدایت شونده بود. و همان طور که از فیلم تاپ گان(۱۲۲ (آموخته بودم، اسم های مستعار ترسناکی داشتند.

استرایکر (به معنای حمله کننده) مسئول بیش از ۵۳ هزار افسر و بودجه ی عملیاتی ۳۰۰ میلیون دلاری بود. َ سند دون (به معنای رمل های شنی)
مهندس هوانوردی بود که در عملیات های «طوفان صحرا»، آزادی عراق و عملیات آزادی بلندمدت(۱۲۳ (پروازهای جنگی داشت. بومر مدیر

 

[mahban]

برنامه هایی بود که بیش از ۱۵ میلیارد دلار ارزش داشتند، از جمله هواپیمای بدون سرنشینی که با استفاده از کنترل از راه دور می توانست از نیومکزیکو تا افغانستان را پرواز کند.

این سرهنگ ها چهل تا پنجاه سال داشتند و سن شان دو برابر سن من بود. مسیر شغلی شان را در سازمانی گذرانده بودند که ارشد بودن را تحسین
می کرد و من ارشد نبودم. گرچه اطلاعات مرتبط و دکترایی در زمینه ی کاری خودم داشتم، لقمه ی بزرگ تر از دهانم بودند و این موضوع کاملاً مشهود بود.

در پایان روز، فرم های بازخورد دوره را پر کردند. دو مورد از نظرها بسیار روشن گر بودند: استیلس: «مخاطبان اطلاعات باکیفیت تری نسبت به مدرس داشتند». گانر: «مدرس اطلاعات بسیار زیادی داشت، اما تجربه ی کافی نداشت... کمی از نیازهای مخاطبان دور شد. اطلاعاتی که در اختیار مخاطب گذاشت، بسیار آکادمیک بودند... چیز زیادی دستگیرم نشد..

مطمئنم که مدرس اطلاعات خوبی به دست آورد». نظرهای دیگران ملایم تر بودند، اما باز هم پیام شان بلند و واضح بود. بُمبر نوشته بود: «استادها هر سال جوان تر می شوند». استرینگری نوشته بود: «ترجیح میدهم استادها مسن تر از من باشند، وگرنه باورم می شود که به میان سالی رسیدم و می دانیم که چنین چیزی حقیقت ندارد... این طور نیست؟»

ارائه ام را مقتدرانه شروع کرده بودم: با اعتمادبه نفس درباره ی صلاحیت هایم صحبت کرده بودم. برای من این شیوه ی معمول شروع کلاس نبود. وقتی استاد دانشگاه بودم، همیشه احساس مسئولیت زیادی داشتم که تا جایی که می توانم اطلاعات در اختیار دانشجویانم قرار دهم، همیشه احساس مسئولیت می کردم که باید به دانشجویانم چیزی بدهم و معمولاً
بیشتر دنبال این هستم که با دانشجویانم ارتباط برقرار کنم تا اینکه بخواهم اقتدارم را نشان دهم.

وقتی به دانشجویان دور ه ی کارشناسی درس می دهم، اولین کلاسم را با یکی از بزرگ ترین اشتباه هایی که تا به حال انجام داده ام شروع می کنم. اما هنگام ارائه به سرهنگ های نیروی هوایی نگران صلاحیتم بودم و به جای چهارماه همیشگی ام، فقط چهار ساعت وقت داشتم صلاحیتم را نشان دهم.

از روش آسیب پذیر همیشگی ام فاصله گرفتم و وارد حالت مقتدرانه شدم تا صلاحیت هایم را نشان دهم. اما هر چقدر
بیشتر تلاش می کردم تسلط یابم، سرهنگ ها بیشتر مقاومت می کردند. نتوانستم کاری کنم که به من احترام بگذارند و ناامید و خجالت زده شده بودم.

 

[mahban]

جلسه ی آموزشی دیگری با سرهنگ های نیروی هوایی داشتم و سعی کردم شروع متفاوتی را امتحان کنم. به جای اینکه با اعتمادبه نفس درباره ی صلاحیت هایم صحبت کنم، با توضیحی فروتنانه کلاس را شروع کردم:

«می دونم بعضی هاتون به چی فکر می کنید: «از یه استاد دوازده ساله چی می تونم یاد بگیرم؟»»
کسری از ثانیه سکوتی خجالت آور را تجربه کردم و نفسم را نگه داشتم. سپس اتاق با رگباری از خنده منفجر شد. یکی از سرهنگ ها به نام هاوک شروع به صحبت کرد: «بی خیال، این چه حرفیه که می زنی. مطمئنم حداقل سیزده سالته». از آن جا به بعد ارائه ام را شروع کردم که نسخه ی کاملاً یکسانی از ارائه ی قبلی ام بود (به هر حال، اطلاعاتی که درباره ی انگیزه دادن داشتم تغییر نکرده بود).

اما بعد از کلاس، زمانی که به بازخوردها نگاه
کردم، زمین تا آسمان با بارخوردهای قبلی فرق داشت: «از روی تجربه ی شخصی حرف می زنه. سنش مناسب بود! انرژی زیادی داشت، مشخصه که فرد موفقیه». «آدام دانش زیادی در زمینه ی کاری خودش داره و این دانش به اشتیاق و علاقه ش منتقل شده. همین باعث شده که خیلی تأثیرگذار باشه. در یه کلمه، عالی بود».

«تجربه ی زیادی نداره، ولی به شیوه ی جالبی با این تحقیقات سروکار
داشته. کارش خوب بود. بسیار پرانرژی و پرجنب وجوش بود». «باورم نمی شه آدام فقط دوازده سالشه. کارش عالی بود». این تفاوت به خاطر ارتباط فروتنانه بود. به جای اینکه تلاش کنم صلاحیت خودم را نشان دهم، خودم را آسیب پذیر کردم و مستقیم به سراغ مشکل واضحی رفتم که کسی نمی خواست به آن اشاره کند. بعدها نیز هنگام آموزش به ژنرال های ارتش و دریاداران نیروی دریایی، از چنین روشی استفاده کردم و به همین خوبی جواب داد.

از روش طبیعی ارتباطی خودم استفاده می کردم که به من کمک کرد بتوانم با مخاطبان شکاکم ارتباط برقرار کنم. گیرندگان نگران این هستند که با نشان دادن نقاط ضعف شان، تسلط و اقتدارشان به خطر بیفتند. بخشندگان در بروز آسیب پذیری شان راحت ترند: علاقه مند به کمک و نه غلبه بر دیگران اند و به این ترتیب، از این نمی ترسند که شکاف های زره شان را در معرض دید قرار دهند.

بخشندگان با
آسیب پذیر کردن خودشان حیثیت می سازند. اما نکته ی ظریفی وجود دارد: آسیب پذیر نشان دادن خودتان فقط زمانی مؤثر است که مخاطب نشانه های دیگری مبنی بر صلاحیت تان دریافت کند.

 

[mahban]

در تحقیقی قدیمی که الیوت آرونسون، روان شناس، انجام داده است، دانشجویان به یکی از چهار نواری گوش می دادند که متقاضی شرکت در مسابقه ای دانشگاهی در آن به مجموعه سؤالاتی پاسخ می داد.

نصف این دفعات فرد متقاضی نقش یک متخصص را داشت و به ۹۲ درصد سؤالات درست جواب می داد. نصف دیگر دفعات، متقاضی فقط اطلاعات متوسطی داشت و به سی درصد سؤالات درست جواب می داد. همان طور که انتظار می رفت، مخاطبان به انتخاب فرد متخصص تمایل داشتند. اما اوضاع زمانی جالب شد که اتفاقی در داخل نوار میافتاد که حاکی از بی عرضگی متقاضی بودند.

صدای شکستن می آمد و متقاضی می گفت: «اوه خدای من، روی کت شلوار جدیدم قهوه ریختم». وقتی فرد متوسط چنین رفتاری انجام می داد، مخاطبان حتی علاقه ی کمتری به او نشان می دادند. اما زمانی که فرد متخصص این رفتار را از خود نشان می داد، مخاطبان بیشتر به او علاقه مند می شدند.

روان شناسان به چنین چیزی اثر سوتی دادن(۱۲۴ (می گویند. ریختن قهوه به چهره ی شرکت کننده ی متوسط خدشه وارد می کند: دلیل دیگری برای مخاطبان بود تا او را دوست نداشته باشند. اما همین رفتار اشتباه به فرد متخصص کمک می کرد، به جای اینکه برتر و دست نیافتنی باشد، معمولی تر و قابل دسترس تر به نظر برسد(۱۲۵ .(چنین چیزی توضیح می دهد چرا لکنت زبان دیو والتون تأثیر مثبتی روی هیئت منصفه داشت. این حقیقت که دیو حاضر بود آسیب پذیری خود را بیان کند و لکنت زبان خود را به جهان نشان دهد باعث تحسین و احترام اعضای هیئت منصفه شد.

اعضای هیئت منصفه
او را دوست داشتند و به او اعتماد کردند و با دقت به حرف هایش گوش دادند. چنین چیزی صحنه را برای دیو آماده کرد تا با محتویات بحث های خود آن ها را متقاعد کند. به خصوص برای وکیلی مانند دیو والتون نشان دادن آسیب پذیری مهم است. دیو فردی بخشنده است: زمان زیادی را صرف آموزش به همکاران کم سابقه تر خود می کند و به نمایندگی از موکلانش، با اشتیاق برای عدالت می جنگد.

اما این ها اولین خصوصیت هایی نیستند که یک عضو هیئت منصفه می بیند: ظاهر او شخصیت گرمی را منتقل نمی کند، دیو می گوید: «هیکلم درشته و ظاهرم مثل ارتشی هاست. ویژگی غیرعادی و قدرتمندی هم دارم. نمی گم لکنت زبانم دلیل برنده شدن توی اون جلسه بود، اما بهم اعتبار داد: منو به انسانی واقعی تبدیل کرد. بخشی از شخصیتم رو براشون بروز دادم و دوستش داشتن. بهم جلوه ی انسان بودن داد: این فردیه که می تونیم تحسینش کنیم، منو کمتر شیک و اتوکشیده و بیشتر به عنوان وکیل معتبر نشون می داد.

در واقع، هیچ کس نمی خواد وکیلی روبه روش باشه که بیش از اندازه مصنوعیه. وکلای خوب تلاش می کنن در عین حال که متخصصن،