انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

انسانی عادی هم باشن».


وقتی دیو والتون با وجود لکنت زبانش مقابل هیئت منصفه می ایستد،
می توانند ببینند که واقعاً به موکلانش اهمیت می دهد، آن قدر به آن ها باور دارد که حاضر است آسیب پذیری خود را بروز دهد تا از آن ها حمایت کند.

چنین چیزی پیام قدرتمندی برای مخاطبانش ارسال می کند که کمک می کند بتواند با افزایش حیثیت و کاهش اقتدار و با ظاهری طبیعی، نظرشان را جلب کند.

 

[mahban]

فروش: تفکیک متقلبان از نیکوکاران


شاید نشان دادن آسیب پذیری به روش هایی که ربطی به صلاحیت شخص نداشته باشد باعث ایجاد حیثیت شود، اما برای بخشندگان چنین کاری فقط نقطه ی شروعی برای تحت تأثیر قرار دادن دیگران است.

برای اینکه به طرز مؤثری بر دیگران تأثیر بگذاریم، باید این احترام را به دلیلی برای مخاطبان مان تبدیل کنیم تا نگرش و رفتارشان را تغییر دهند. هنگام فروشندگی دقیقاً چنین اتفاقی می افتد، شغلی که کل کارتان به متقاعد کردن افراد به خرید و خرید بیشتر وابسته است. بیشتر اوقات کلیشه ای از کارکنان فروش داریم، اینکه افرادی هستند که سعی می کنند دیگران را اغوا کنند یا از روش های ماکیاولی(۱۲۶ (استفاده کنند، به فروشندگان بزرگ با دید افرادی ترسناک و ستیزه جو، خودخواه یا حتی بعضی اوقات فریب کار نگاه می کنیم.

دنیل پینک می گوید اولین کلماتی که هنگام فکر کردن به کارمندان فروش به ذهن مان می رسند زورگو، اخ و پیف هستند. در تحقیقی،
افراد به چهل وچهار حرفه ی مرتبط با ام بی ای امتیاز دادند و این امتیازدهی از این نظر بود که افراد شاغل در این حرفه ها چقدر از نظر اجتماعی مسئولیت پذیرند.

کارمندان فروش در جایگاه چهل وسوم قرار گرفتند و به سختی بالای جایگاه دلالان سهام در فهرست مسئولیت اجتماعی قرار داده شدند. چنین چیزی این انتظار را به وجود می آورد که یک کارمند فروش عالی باید فردی با شخصیت گیرنده باشد، با این حال، در فصل اول دیدیم که بسیاری از کارمندان فروش با عملکرد بالا بخشنده اند. چطور بخشندگان فروش مؤثری دارند؟

بیل گرامبلز مدیر قدرتمندی است، اما اگر با او ملاقات کنید، احتمالاً متوجه چنین چیزی نشوید. آن قدر آرام صحبت می کند که مجبورید به جلو خم شوید تا صحبت هایش را بشنوید. پس از اینکه پله های ترقی را پیمود و به نایب رئیسی شبکه ی اچ بی او رسید، رئیس بخش انتشار جهانی شبکه ی تی بی اس شد. گرامبلز در خلال مسیر شغلی اش همه کار کرده تا به دیگران کمک کند و مربی شان باشد. امروز زمان خود را صرف آموزش رهبری به دانشجویان کسب وکار می کند و به صورت داوطلبانه توصیه های شغلی در اختیارشان
قرار می دهد. در اوایل کارش، ارتباط فروتنانه به او کمک کرد تا به بالای نمودارهای فروش اچ بی او برسد.

اچ بی او در سال ۱۹۷۷ برند ناشناخته ای بود، بیشتر آمریکایی ها حتی تلویزیون کابلی نداشتند. گرامبلز در پایان دهه ی بیست سالگی خود بود و به کانزاس سیتی فرستاده شد تا دفتر فروش اچ بی او را در آن جا افتتاح کند.

 

[mahban]

هیچ تجربه ی فروشی نداشت، پس شروع به همان کاری کرد که بخشنده ها خوب از پسش بر می آیند: سؤال پرسیدن. سؤالاتش صمیمانه بودند و مشتریان به او پاسخ می دادند. «وقتی برای فروش خدمات با افراد تماس می گرفتم، به دیوارهای دفتر نگاه می کردم و علاقه مندی هایشان را می دیدم.

درباره ی نوه هایشان یا تیم ورزشی مورد علاقه شان می پرسیدم. سؤالی می پرسیدم و مشتریان بیست دقیقه جواب می دادند». سایر فروشندگان یک قرارداد در ماه می بستند. گرامبلز چهار برابر بیشتر بهره وری داشت: هر هفته یک قرارداد می بست. با سؤال پرسیدن و گوش دادن به پاسخ های مشتریان، گرامبلز به آن ها نشان می داد که علاقه مندی های مشتریان برایش مهم است. چنین چیزی
باعث ایجاد حیثیت می شد: اهمیت دادن او باعث احترام و تحسین مشتریان می شد.

پس از یکی از تماس های اولیه اش برای فروش، یکی از مشتریان به او گفته بود که «بسیار خوش صحبت» است. گرامبلز می خندد: «تقریباً
هیچ صحبتی نکرده بودم». سؤال پرسیدن این در را برای مشتریان باز می کرد که چیزی به نام «لذت صحبت کردن» را تجربه کنند؛ مفهومی که جیمز پن بیکر، روان شناس، برای اولین بار به آن اشاره کرد. سال ها پیش پن بیکر افراد غریبه را به گروه های کوچکی تقسیم کرد. تصور کنید به یکی از این گروه ها پیوسته اید و پانزده دقیقه وقت دارید با این افراد غریبه درباره ی موضوع مورد علاقه تان صحبت کنید.

می توانید درباره ی شهر محل تولدتان، جایی که به دانشگاه رفته اید یا شغل تان صحبت کنید. بعد از پایان پانزده دقیقه، امتیاز می دهید که چقدر گروه را دوست دارید. به نظر می رسد هر چقدر بیشتر صحبت کرده باشید، بیشتر گروه تان را دوست دارید. از آن جایی که افراد عاشق صحبت کردن درباره ی خودشان هستند، چنین چیزی شگفت انگیز نیست. پس بگذارید سؤال دیگری از شما بپرسیم: چقدر از افراد این گروه شناخت پیدا کردید؟

از نظر منطقی، اطرافیان تان را باید با شنیدن حرف هایشان بشناسید. هر چقدر کمتر صحبت کنید، باید چیزهای بیشتری درباره ی گروه بفهمید. اما پن بیکر خلاف این را کشف کرد: هر چقدر بیشتر صحبت کنید، بیشتر احساس می کنید گروه را شناخته اید. با صحبت کردن مانند یک گیرنده و به دست گرفتن گفت وگو، حتی اگر بسیار کم صحبت کرده باشید، باور می کنید اطرافیان تان را شناخته اید. پن بیکر در کتاب درد دل(۱۲۷ (می نویسد: «بیشتر ما می دانیم که انتقال تفکرات مان تجربه ی یادگیری بسیار لذت بخشی است».

این بخشندگان هستند که با علاقه مندی شان به شناختن ما، سؤالاتی را مطرح می کنند که به ما امکان می دهند لذت آموختن از خود را تجربه کنیم.

 

[mahban]

بخشندگان زمین را در اختیار خودمان می گذارند و این طور است که هم چیزهایی جدیدی می آموزند و هم چیزهایی درباره مان می فهمند که به آن ها کمک می کند بتوانند چیزهایی را که برای مان ارزشمند است به ما بفروشند.

برای اینکه نحوه ی فروش موفقیت آمیز بخشندگان را روشن تر کنم، می خواهم شما را به شهر رالی(۱۲۸ (در کارولینای شمالی ببرم، که در آن جا خودم را جای مشتری جا زدم. در حال همکاری با شرکت بینایی سنجی نوآورانه ای بودم و می خواستم بفهمم چه چیزی فروشندگان عالی را از بقیه متمایز می کند.

تمام کارکنان شرکت پرسش نامه ای را پر کردند که مشخص
می کرد آیا شخصیتی بخشنده، گیرنده یا حسابگر دارند و حال زمان آن است که ببینم در واقعیت چگونه اند.
وارد مرکز مراقبت از چشم شدم و گفتم می خواهم قاب شکسته ی عینک آفتابی ام را که از لنزکرفترز خریدم جایگزین کنم. رفتم که عینک را نشان شان دهم و اولین فروشنده به سمتم آمد. عینک بسیار جذابی را به
من نشان داد و به سرعت، با ارتباط مقتدرانه و با هدف متقاعدسازی من، ارائه ی خود را شروع کرد. گفت این لنزها مناسب رانندگی ساخته شده اند. شکل قاب با شکل صورتم همخوانی داشت. رنگش با رنگ پوستم هماهنگ بود. مدت کوتاهی به این فکر کردم که این عینک می تواند مرا به جیمز باند تبدیل کند. وقتی نگرانی ام بابت قیمت آن عینک را گفتم، فروشنده به من اطمینان داد که ارزشش را دارد. گفت این عینک آن قدر مناسب من است که احتمالاً طراحانش هنگام ساختن این عینک صورت فوق العاده ای مثل صورت مرا در ذهن داشته اند. پیش خودم دچار تردید شدم که شاید در حال تحسین من است تا مرا متقاعد به خرید کند. آیا او یک گیرنده بود؟ در مرکز دیگری، فروشنده پیشنهاد داد که لطفی در حقم بکند: اگر برای معاینه ی چشمانم به مطب آن ها بروم، قاب عینکم را به رایگان تعویض می کنند. فردی حسابگر که اطلاعات پرسش نامه نیز چنین چیزی را تأیید می کرد.

کدام یکی شان فروشنده ی موفق تری بود: فرد گیرنده یا فرد حسابگر؟ هیچ کدام. هر دو در میانه های گروه فروشندگان قرار داشتند.
در دفتر سوم در نایت ِ دیل کارولینای شمالی، با کیلدر اسکوتو ملاقات کردم. کیلدر فرد پرابهتی بود، ابروهایی کلفت و ریش بزی نازکی داشت.
وزنه بردار بود و اگر از او می خواستم، می توانست همان لحظه روی زمین بخوابد و بدون اینکه عین خیالش باشد، ۱۰۰ تا شنا برود. والدینش اهل جمهوری دومینیکن بودند و خودش در نیویورک خشن و بیرحم بزرگ شده بود.

درجه ی شغلی او همانند دو فروشنده ی دیگری بود که با آن ها ملاقات کرده بودم، اما روشش زمین تا آسمان فرق می کرد. هر دو هم سن بودیم، اما کیلدر مرا «قربان» خطاب می کرد و به من این

 

[mahban]

احساس منتقل می شد که از صمیم قلب چنین چیزی می گوید. با ملایمت صحبت می کرد و قبل از اینکه حتی یک سینی پر از عینک را بیرون بیاورد، از من چند سؤال ساده پرسید. آیا قبلاً این جا آمده ام؟ آیا نسخه ای دارم؟ سبک زندگی ام چطور است، ورزش می کنم؟ با دقت به جواب هایم گوش داد و فضایی در اختیارم گذاشت تا به سؤالات فکر کنم.

دید من ۲۰/۲۰ است، اما کیلدر آن قدر خوب بود که ناگهان احساس کردم دوست دارم عینکی بخرم. از پوشش خود بیرون آمدم و به او گفتم در حال تحقیق روی روش های فروش فروشندگان عالی هستم، آیا تمایل دارد درباره ی روشش صحبت کند؟ کیلدر به فکر فرو رفت. این طور توضیح داد: «خودمو یه فروشنده نمی بینم، یه عینکساز می دونم. اول از همه در زمینه ی عینک های طبی کار می کنیم و خرده فروشی اولویت دوم و فروشندگی اولویت سومه. شغلم اینه که به داد بیمار برسم، سؤالاتی ازش بپرسم و ببینم چی نیاز داره. ذهنیت من ذهنیت فروش نیست. شغلم کمک کردنه. هدف اصلیم اینه که درباره ی چیزهای مهم به بیمار اطلاع و آموزش بدم. نگرانی واقعیم در بلند مدت اینه که بیمار بتونه ببینه».

داده های تحقیق دو حقیقت قابل توجه را درباره ی کیلدر اسکوتو مشخص کردند. اول اینکه بالاترین امتیاز بخشندگی را میان تمام کارکنان شرکت داشت. دوم اینکه پرفروش ترین بینایی سنج شرکت بود و بیش از دو برابر درآمد متوسط فروش، می فروخت.

چنین چیزی اتفاقی نبود. دومین فروشنده ی پرفروش نیز بیش از دو برابر مقدار متوسط می فروخت و او نیز فرد بخشنده ای بود. اسم او نانسی فلپس بود و همان فلسفه ی کیلدر را داشت. «خودمو با بیمار درگیر می کنم، می پرسم کجا کار می کنه، تفریحاتش چیه، دوست داره در تعطیلات چه کارهایی انجام بده. همه چیز درباره ی بیمار و نیازهاشه». وقتی بیماران از در وارد می شوند، دنبال نانسی می گردند و چنین اتفاقی گویای همه چیز است. او می گوید: «باور راسخ دارم که باید به بیمارهام چشمای جدیدی بدم که بتونن با اونا به بهترین شیوه ی ممکن ببینن».

برای اینکه می خواستیم ببینیم آیا کیلدر و نانسی جزء استثناهای این قانون هستند، دن بارنز و من از صدها بینایی سنج خواستیم پرسش نامه ای را پر کنند که نشان می داد گیرنده اند، بخشنده یا حسابگر. همچنین آزمون هوشی در اختیارشان قرار دادیم و توانایی شان را برای حل مشکلات پیچیده آزمودیم. سپس درآمد فروش شان را طی یک سال تمام اندازه گیری کردیم.

حتی پس از کنترل هوش در آزمایش ها، بخشندگان فروش بیشتری نسبت به گیرندگان داشتند. بخشنده ها به طور متوسط ۳۰ درصد درآمد سالیانه ی بیشتری نسبت به حسابگرها و ۶۸ درصد فروش بیشتری نسبت به گیرندگان داشتند. با وجود اینکه حسابگرها و گیرندگان در مجموع بالای ۷۰ درصد

 

[mahban]

فروشندگان را شامل می شدند، نصف فروشندگان برتر را بخشندگان تشکیل می دادند. اگر تمام بینایی سنج ها بخشنده بودند، درآمد سالیانه ی متوسط شرکت از حدود ۵ /۱۱ میلیون دلار به بیش از ۱ /۱۵ میلیون دلار می رسید.

بخشندگان فروشندگان برترند و دلیل کلیدی این اتفاق ارتباط فروتنانه ی بخشندگان است. سؤال پرسیدن شیوه ای از ارتباط فروتنانه است که بخشندگان به طور طبیعی انجام می دهند. سؤالات به خصوص در مواردی کارسازند که مخاطب به تأثیرگذاری تان شک دارد، مانند زمان هایی که اعتبار یا جایگاه مناسبی ندارید یا در شرایط مذاکره ای بسیار رقابتی هستید.

نیل راکام نُه سال را
صرف مطالعه ی مذاکره کنندگان متخصص و متوسط کرد و پی برد که مذاکره کنندگان متخصص کسانی اند که از سوی هر دو طرف مذاکره افرادی مؤثر شناخته می شوند و سابقه ی موفقیت های زیاد و شکست کم دارند. بیش از صد مذاکره را ضبط و به دقت بررسی کرد تا ببیند متخصصان
چه تفاوتی با مذاکره کنندگان متوسط دارند. مذاکره کنندگان متخصص زمان زیادی را صرف درک نگرش طرف مقابل می کردند: ۲۱ درصد از حرف های متخصصان شامل سؤالات می شد که این میزان برای مذاکره کنندگان متوسط کمتر از ۱۰ درصد بود.

اگر کیلدر گیرنده بود، به جای اینکه سؤال کند، بیشتر علاقه مند بود با
جواب های خودش گفت وگو را به پیش ببرد. اما به جای اینکه به بیماران بگوید چه چیزی می خواهند، از آن ها سؤال می کند. روزی خانم جونز از معاینه ی چشم بیرون می آید و کیلدر به سمت او می رود تا ببیند آیا دوست دارد عینک جدیدی داشته باشد یا نه. یکی از چشمانش نزدیک بین است و چشم دیگر دوربین. پزشک او لنز چندکانونی برایش تجویز کرده است، اما به وضوح در این مورد تردید دارد. به اینجا آمده تا چشم هایش بررسی شوند و قصد خرید عینک گرانی را ندارد. به کیلدر میگوید نمی خواهد لنزهای جدید را امتحان کند.

کیلدر به جای ارائه ی توضیحات به شکل مقتدرانه، شروع به پرسیدن سؤال هایی می کند. «کارتون چیه؟» می فهمد که خانم جونز با کامپیوتر کار می کند و متوجه می شود زمانی که تلاش می کند چیزی بخواند، سرش را می چرخاند تا چشم نزدیک بین خود را نزدیک تر به متن نگه دارد. وقتی به چیزی در دوردست نگاه می کند، مثلاً زمان رانندگی، سرش را در جهت مخالف میچرخاند تا از چشم دوربینش استفاده کند. کیلدر می پرسد چرا دکتر لنز جدیدی برای او نوشته است و او می گوید که در تشخیص فاصله، کار با کامپیوتر و خواندن مشکل دارد.

می بیند که خانم جونز در حال دلسرد شدن است و به او مجدد اطمینان می دهد: «اگه احساس کنید برای اصلاح دیدتون به عینک نیازی ندارید، نمی خوام وقت تون رو تلف کنم. بذارید فقط

 

[mahban]

یه سؤال دیگه ازتون بپرسم: چه زمانی از این عینک استفاده می کنید؟» او جواب می دهد که این عینک فقط زمان کارش مفید خواهد بود و اگر قرار باشد فقط در بخشی از روز از این عینک استفاده کند، بیش از اندازه گران است.

همان طور که به جوابش گوش می دهد، می فهمد که خانم جونز درباره ی اینکه لنزهای چندکانونی در چه مواردی قابل استفاده اند دچار تصور غلطی است. با صبر و حوصله توضیح می دهد که از لنزهای چندکانونی نه فقط سر کارش، بلکه در ماشین یا خانه نیز می تواند استفاده کند. علاقه مند می شود و امتحان شان می کند. چند دقیقه بعد تصمیم می گیرد اولین عینک چندکانونی خود را با قیمت ۷۲۵ دلار بخرد. شاید یک گیرنده از پس این فروش بر نمی آمد. کیلدر توانست با پرسیدن سؤال نگرانی های خانم جونز را درک و به آن ها رسیدگی کند.

اما شاید فکر کنید شرایط این آزمایش بر وفق مراد بخشندگان بوده است. به هر حال، افراد مشغول در بینایی سنجی در حال فروش در صنعت بهداشت و درمان هستند، جایی که باور به محصول و اهمیت دادن به بیماران نیازمند آسان است. آیا بخشندگان می توانند در شغل هایی مانند فروش بیمه که مشتریانش شکاک ترند موفق شوند؟ در یک تحقیق، مدیران به رفتار بخشندگی بیش از هزار فروشندهی بیمه امتیاز دادند. حتی در بیمه نیز هر چقدر امتیاز بخشندگی فروشنده بیشتر باشد، درآمد، بیمه نامه های فروخته شده، درخواست ها، رسیدن به هدف فروش و پورسانت های به دست آمده ی فرد نیز بیشتر است.

بخشندگان با پرسشگری و شناخت مشتریان اعتمادسازی می کنند و نیازهای مشتریان شان را می شناسند. چنین کاری طی زمان آن ها را به
فروشنده های بهتر و بهتری تبدیل می کند. در یک تحقیق، به فروشندگان دارو محصول جدیدی داده شد که از قبل برایش مشتری وجود نداشت. با اینکه در ازای فروش پورسانت دریافت می کردند، هر فصل بخشندگان از گیرندگان بیشتر جلو می زدند(۱۲۹ .(علاوه بر این، صفت بخشندگی تنها صفتی بود که می توانست عملکرد فروشندگان را پیش بینی کند: اهمیتی نداشت که فروشندگان وظیفه شناس یا بی خیال، درون گرا یا برون گرا، از نظر احساسی باثبات یا مضطرب و دارای ذهنی باز یا سنتی بودند.

ویژگی کیفی تعیین کننده برای فروشندگان دارو بخشندگی شان بود. و ارتباط فروتنانه، به همراه سؤال پرسیدن، ویژگی کیفی تعیین کننده برای نحوه ی فروش بخشندگان است.

از سر کنجکاوی می پرسم، آیا می خواهید در انتخابات بعدی ریاست جمهوری رأی دهید؟ فقط با همین یک سؤال احتمال رأی دادن تان را ۴۱ درصد افزایش داده ام

 

[mahban]

این یکی دیگر از مزایای ارتباط فروتنانه است. خیلی از افراد فرض می کنند کلید متقاعد کردن دیگران بروز اعتمادبه نفس و ارائه ای قوی است. اما در زندگی روزمره، تبلیغ کنندگان، بازاریابان تلفنی، فروشندگان، جمع آوری کنندگان کمک های مالی و سیاست مدارانی که تلاش می کنند متقاعدمان کنند محصولات شان را بخریم، از خدمات شان استفاده کنیم و از جنبش هایشان حمایت کنیم، در حال بمباران افکارمان هستند.

وقتی پیام قدرتمند و متقاعدکننده ای را می شنویم تردید می کنیم. در برخی موارد نگرانیم که فریب مان بدهند یا تحت تأثیر فردی گیرنده قرار بگیریم. در موارد دیگر، به جای اینکه تصمیم هایمان از سوی شخص دیگری کنترل شوند، فقط می خواهیم انتخاب های ساده ی خودمان را داشته باشیم. پس اگر به شما بگویم بروید و رأی دهید شاید مقاومت کنید. اما اگر بپرسم آیا برنامه ای دارید که رأی دهید احساس نمی کنید که می خواهم روی شما تأثیر بگذارم.

عبارت بی ضرری است و به جای مقاومت کردن روی آن فکر می کنید. «خب البته که دوست دارم شهروند خوبی باشم و می خوام از نامزد مورد نظرم حمایت کنم». این طور به نظر می رسد که دارم متقاعدتان می کنم. آن طور که آرونسون توضیح می دهد، در چنین شرایطی، از سوی کسی که به او اعتماد دارید و دوستش دارید متقاعد می شوید: خودتان.

دیو والتون می داند چرا سؤالات ابزارهای متقاعدکننده ی مؤثری اند. او وکلای عالی را مثل فروشندگان می داند و مهم است که وکلا مانند گیرندگان استدلال هایشان را بیش از اندازه به زور نفروشند. «هنر وکالت اینه که با شرایط خودتون شما رو به نتیجه ی مورد نظرم برسونم. می خوام خودتون نتیجه بگیرید: به چنین نتایجی بیشتر پای بند می مونید. سعی می کنم هیئت منصفه رو به چنین جایی برسونم، به حال خودشون رها می کنم و می ذارم خودشون تصمیم بگیرن». سؤالات تفکربرانگیز راه را برای هیئت منصفه باز می کند تا خودشان را متقاعد کنند. به گفته ی آرونسون: «در متقاعدسازی مستقیم، مخاطب همواره می دونه که فرد دیگه ای اونو متقاعد کرده. وقتی فرد خودشو متقاعد می کنه، به این باور می رسه که چنین تغییر نظری منشأ درونی داره».

با پرسیدن از افراد درباره ی برنامه ها و نیت هایشان، این احتمال را افزایش می دهیم که طبق این برنامه ها و نیت ها رفتار کنند. تحقیقات نشان می دهند
اگر از شما بپرسم که آیا قصد دارید در شش ماه آینده کامپیوتر بخرید یا نه، ۱۸ درصد احتمالش بیشتر می شود که بروید و یک کامپیوتر بخرید. اما چنین چیزی فقط در صورتی اتفاق می افتد که درباره ی نیت و هدف چنین سؤالی احساس خوبی داشته باشید.

تحقیقات نشان می دهند سؤال پرسیدن درباره ی برنامه تان برای نخ دندان زدن و پرهیز از غذاهای چرب به طرز

 

[mahban]

چشمگیری این احتمال را که نخ دندان بزنید و غذای سالم بخورید افزایش می دهد. این ها فعالیت ها پسندیده ای هستند و سؤال پرسیدن این در را برای تان باز می کند که خودتان را متقاعد کنید انجام شان دهید(۱۳۰ .(اما اگر در باره ی برنامه تان برای انجام کار ناپسندیده ای از شما بپرسم، چنین تأثیری ندارد.

برای مثال آیا برنامه ای دارید که در این ماه ملخ شکلاتی بخورید؟ بعد از اینکه به چنین سؤالی فکر می کنید، حتی احتمال اینکه چنین کاری را انجام دهید کمتر هم می شود. در مثال هایی که تا این جا بررسی کردیم، بخشندگان در حال فروش محصولاتی مطلوب به مشتریانی علاقه مند به آن محصولات بودند. وقتی بیل گرامبلز در حال فروش اشتراک اچ بی او بود، مشتریانش به دنبال حق اشتراک شبکه ی کابلی بهتری بودند.

وقتی کیلدر اسکوتو و نانسی فلپس عینک می فروشند، بیمارانی دارند که به قاب یا عدسی نیاز دارند.


اما بخشندگان چطور ذهنیت افرادی را که تا این اندازه پذیرا نیستند تغییر می دهند؟

 

[mahban]

متقاعدسازی: تکنیک صحبت محتاطانه


در سال ۲۰۰۴ ،شعار خرده فروشی فولکس واگن این بود: «برانیدش. می خریدش.» مصرف کنندگان با معنای دوگانه ی این عبارت ارتباط برقرار کردند. این عبارت می گفت اگر می خواهید واقعاً متوجه عملکرد و امکانات فولکس واگن شوید، باید پشت فرمانش بنشینید.

همچنین پیام دیگری را نیز همراه خود داشت: اگر برای امتحان کردن خودرو پشت فرمانش بنشینید، آن قدر عاشقش خواهید شد که در نهایت آن را می خرید. این فقط یکی از مجموعه کمپین های به یادماندنی آرنولد ورلدواید(۱۳۱ ،(آژانس تبلیغاتی فولکس واگن، بود. اما دان لِین، شخص که شعار هوشمندانه ی «برانیدش.می خریدش.» را ساخت، هیچ وقت در فهرست دست اندرکاران این تبلیغ نبود.

لین مدیر ارشد حسابداری بود و عضو واحد خلاقیت این شرکت نبود. شغل او این بود که ایده های تیم خلاق شرکت را بسته بندی کند و بفروشد. یک روز برای نوشتن گزارش کوتاهی درباره ی استراتژی شان گیر کرده بود که ایده ای به ذهنش رسید. به جای نوشتن استراتژی، نمونه متنی نوشت که با این خط پایان تمام می شد: «برانیدش. میخریدش.»

کار رایجی نبود که یکی از افراد از بخش رسیدگی به حساب های مشتریان
سراغ تیم خلاق بیاید و به جای ارائه ی مشکلی برای حل کردن، راه حلی ارائه دهد. در واقع برای فردی از بخش حسابداری ممنوع بود که چیزی به فرآیند خلاقانه اضافه کند. پس لین با مشکلی مواجه بود: چطور می توانست کاری کند که تیم خلاق به حرف های او گوش دهند؟ اگر فردی گیرنده بود، ممکن بود با عصبانیت به دفتر مدیر تیم خلاق میرفت و عبارتش را ارائه می داد،
لابی و اعتبار کارش را طلب می کرد. اگر فردی حسابگر بود، ممکن بود
کاری برای تیم خلاق انجام دهد و امیدوار باشد که آن ها نیز در مقابل کاری انجام دهند یا به خاطر کاری که قبلاً انجام داده کاری در عوض آن بخواهد.

اما لین راه بخشندگان را در پیش گرفت. نگران گرفتن اعتبار کار نبود،
فقط می خواست به تیم خلاق کمک کند و کاری کند که از شعار خوبی استفاده شود. لین می گوید: «در کار ما، این طور فکر می کنن که افراد خلاق موهبتی خدادادی دارن و حق شونه که اگه نه تمام اعتبار کار، بلکه بیشترش رو بگیرن بعضی از افراد بخش مدیریت حساب ها از چنین چیزیدگله مندن. می دونستم شغلم اینه که به تیم خلاق کمک کنم و فضایی براشون فراهم کنم تا ایده های جدید مطرح کنن. برام اهمیتی نداشت کسی
بدونه این ایده برای من بوده. اهمیتی نداشت ایده از کجا اومده. اگه جواب