انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

بخشندگان به طور طبیعی انجام می دهند، احتمال اینکه غرور و جزئیات کوچک نگران شان کند کمتر است. این گونه افراد به تصویر کلان نگاه می کنند و چیزی را در اولویت قرار می دهند که بیشترین اهمیت را برای دیگران دارد.

حال که این ها را می دانیم، بهتر است به داستان استو اینمن نگاه دیگری بیندازیم. بهعنوان فردی بخشنده، با اینکه احساس می کرد باید روی افرادی سرمایه گذاری کند که در ردیف های بالایی درفت انتخاب کرده است، ولی احساس مسئولیتش به تیم بیشتر بود. وین تامسون به من گفت: «استو آدم مهربونی بود، به احساسات بقیه احترام می ذاشت. اما هرگز اجازه نداد چنین چیزی روی انتخاب هاش تأثیر بذاره. اگه فکر می کرد فردی نمی تونه خوب بازی کنه، اون فرد رو در بغلش می گرفت و براش آرزوی خوبی می کرد».

اینمن کسی نبود که مسئولیت ماندن سم بویی را بر عهده داشته
باشد، اینمن در سال ۱۹۸۶ ،فقط دو سال پس از انتخاب بویی در زمان درفت، بلیزرز را ترک کرد. اگر فرد گیرنده ای به جای او بود، از تصمیم بدش دفاع می کرد و به کار خود ادامه می داد، اما اینمن اشتباهش در انتخاب بویی به جای جردن را پذیرفت. به قول خود اینمن: «همه ی کارشناسامون فکر می کردن بویی جواب مشکلات ماست و منم نیز همین فکر رو داشتم، اما اشتباه بود(۱۰۹.«( اینمن تعهدش به لارو مارتین را نیز بالا نبرد. گرچه بلیزرز مارتین را چهار فصل نگه داشت، اینمن و همکارانش به سرعت به عملکرد ضعیف مارتین واکنش نشان دادند. در فصل اول که مشخص بود مارتین درجا می زند، ممکن بود فردی با شخصیت گیرنده به او زمان بازی بیشتری بدهد تا انتخاب او به جای باب مک آدو یا جولیوس اروینگ را توجیه کند. اما چنین اتفاقی نیفتاد.

بلیزرز پست میانی را به بازیکن سخت کوش تیم به نام لوید نیل با دو متر قد داد و مارتین را نیمکت نشین کرد. در فصل اول، مارتین در هر بازی کمتر از ۱۳ دقیقه در زمین بود، در حالی که مک آدو سی ودو دقیقه و اروینگ چهل ودو دقیقه در هر بازی در زمین بودند. مارتین در فصل دوم بازی خود نیز عملکرد ضعیفی داشت و بلیزرز به جای اینکه زمان بیشتری در زمین به او بدهد و تعهداتش را افزایش دهد، زمان بازی او را در زمین کاهش داد و به کمتر از یازده دقیقه در هر بازی رساند، در حالی که مک آدو چهل وسه دقیقه و اروینگ بالای چهل دقیقه در زمین بازی حضور داشتند.

اینمن و همکارانش توانستند بر وسوسه شان برای سرمایه گذاری بیش از اندازه روی مارتین غلبه کنند. یکی از دلایل اصلی اینکه بخشندگان نسبت به گیرندگان آسیب پذیری کمتری در برابر افزایش تعهد دارند، واکنش شان در برابر بازخورد است. آدری
کورسگارد، بروس مگلینو و اسکات لستر درباره ی نحوه ی واکنش

 

[mahban]

بخشندگان و گیرندگان به اطلاعات وضعیت عملکردشان تحقیقاتی انجام دادند و چنین چیزی در این تحقیق نیز مشخص شد. در یکی از این پژوهش ها، افراد پرسش نامه ای را برای تشخیص گیرنده یا بخشنده بودن شان پر کردند و برای حل مشکلات مطرح شده ده تصمیم گرفتند.

سپس همگی امتیاز عملکردشان را دریافت کردند و به آنها توصیه شد به هنگام تصمیم گیری، به دیگران اختیار بیشتری بدهند. امتیاز عملکرد به صورت تصادفی داده شده بود و نیمی از شرکت کنندگان با امتیازی بالای حد متوسط مواجه شدند و نیمی دیگر امتیازشان پایین تر از حد متوسط بود. سپس همه ی شرکت کنندگان دَه تصمیم دیگر گرفتند. آیا از پیشنهاد مطرح شده استفاده می کردند و به هنگام تصمیمگیری، اختیار بیشتری به دیگران می دادند؟ گیرندگان وقتی بر این باور بودند که بالای حد متوسط عمل کرده اند، پیشنهاد مطرح شده را قبول و ۳۰ درصد بیشتر تصمیم شان را به دیگران واگذار می کردند.

اما وقتی عملکردشان پایین تر از حد متوسط بود، این میزان فقط ۱۵ درصد بود. وقتی احساس می کردند نقدشان کرده اند، احتمالش کمتر بود که پیشنهاد مطرح شده برای بهبود عملکردشان را بپذیرند. با نپذیرفتن اینکه تصمیم های ضعیفی گرفته اند، می خواستند غرورشان خدشه دار نشود و بازخورد منفی را کم اهمیت می شمردند. از طرف دیگر، بخشندگان انتقاد را قبول و به پیشنهاد مطرح شده عمل می کردند. حتی زمانی که بازخورد منفی دریافت می کردند و می فهمیدند پایین تر از حد متوسط عمل کردهاند، ۳۰ درصد بیشتر تصمیم های خود را به دیگران محول می کردند.

بیشتر اوقات، وقتی اوضاع به هم می ریزد، گیرندگان نمی توانند قبول کنند که انتخاب اولیه شان بد بوده است. مگلینو و کورسگارد می نویسند: «گیرندگان اطلاعات اجتماعی و بازخورد عملکردی را که با نگرش شان درباره ی خودشان هماهنگی نداشته باشد کم اهمیت جلوه می دهند، در حالی که بخشندگان بیشتر احتمال دارد بدون در نظر گرفتن پیامدهای شخصی، اطلاعات اجتماعی را بپذیرند و بر اساسش عمل کنند».

بخشندگان بیشتر
روی پیامدهای میان فردی و سازمانی تصمیم هایشان تمرکز می کنند و ضربه ای را که در کوتاه مدت به غرور و اعتبارشان وارد می شود می پذیرند تا در بلندمدت بتوانند تصمیم های بهتری بگیرند. قدرت پذیرش بازخورد منفی به استو اینمن کمک کرد تا بتواند سرمایه گذاری بد را تشخیص دهد. همه می دانستند اینمن انتقادپذیر است.

استیو دوئین، گزارشگر، می نویسد: «خیلی از مربیان با انتقادهای تند و تیز من مشکل داشتند، اما این انتقادها هرگز اینمن را آزار نداند، اینمن صبور و بخشنده و یکی از رئوف ترین افرادی بود که تا به حال در عرصه ی بسکتبال

 

[mahban]

حضور داشته است». زمانی که لارو مارتین عملکرد پایینی داشت، مربی وقت بلیزرز، جک مک کلاسکی نگرانی خود را با اینمن در میان گذاشت.

«مارتین سخت تلاش می کرد و مرد جوان خوبی بود، ولی مهارت لازم را نداشت. به همین سادگی بود. تلاش کردم مهارت هایش را در اطراف حلقه بالا ببرم و به درد بازی در خارج از محوطه ی حلقه هم نمی خورد. مهارت های مورد نیاز را برای اینکه انتخاب اول باشد نداشت».

ممکن بود یک گیرنده این بازخورد منفی را رد کند، اما اینمن به آن گوش داد. در سال ۱۹۷۴ ،پس از فصل دوم بازی مارتین در بلیزرز، این تیم دوباره انتخاب اول درفت نصیبش شد. از آن جایی که تعهد خود را به مارتین کم کرده بودند، به بازیکن دیگری برای خط میانی نیاز داشتند تا جایگزین او شود، پس اینمن همین کار را کرد و مرد جوانی از دانشگاه کالیفرنیا به نام بیل والتون را انتخاب کرد.

والتون در فصل اولش در خط میانی بازی کرد و سی وسه دقیقه در هر بازی در زمین بود که تقریباً دو برابر زمان مارتین به عنوان نفر ذخیره بود. این روال یک سال دیگر نیز ادامه پیدا کرد تا اینکه در نهایت اینمن مارتین را کنار گذاشت. فصل بعدی ۱۹۷۶-۱۹۷۷ بود و والتون، بلیزرز را در رقابت با فیلادلفیاِ سوِنتی سیکسرز که جولیوس اروینگ کاپیتانش بود به قهرمانی رساند.

والتون ارزشمندترین بازیکن فینال بود و سال بعد ارزشمندترین بازیکن لیگ شناخته شد. پس از بازنشستگی، به تالار مشاهیر بسکتبال راه یافت و جزء ۵۰ نفر از بزرگ ترین بازیکنان تاریخ بسکتبال آمریکا شد. اینمن معمار تیم
قهرمان سال ۱۹۷۷ بود، تیمی که سال پیش در دسته ی خود آخر بود و تنها تیمی بود که در تاریخ چهار دهه ای بلیزرز، عنوان قهرمانی را از آن خود کرد.

طبق گفته های جک رمزی که مربی وقت تیم قهرمان بود: «اینمن هرگز توی چشم نبود و هرگز به خاطر تیمی که بست اون طور که باید و شاید این قهرمانی به نامش ثبت نشد».

 

[mahban]

تکه الماسی در ذغال


اینمن به عنوان فردی بخشنده به شیوه ای مشابه اسکندر این تیم قهرمان را ساخت: دیدن قابلیت بالقوه ی بازیکنانی که دیگران نمی دیدند. وین تامسون
می نویسد: «اینمن به دنبال مجموعه ا ی کامل از همه ی اشخاصی بود که به آن ها علاقه داشت. شکی نیست که همین مسأله باعث شد بتواند الماس درون سنگ را تشخیص دهد».

نیمی از شش گل زن برتر تیمی که قهرمان
شد و پنج نفر از نه نفر برتر تیم در دور دوم یا سوم درفت را اینمن انتخاب کرده بود. استیو دوئین می گوید: «اینمن توی تشخیص توانایی بالقوه ی افراد یه سر و گردن از بقیه بالاتر بود». نورم ُ سنجو، رئیس تیم بسکتبال ماوریکس، می گوید: «استو در خرده فرهنگ مربیان بسکتبال در قله قرار داشت. اونو یه نابغه می دونستن».

فیلیپ باندی در تاریخچه ی درفت ۱۹۸۴
می نویسد که: «اینمن از دید خیلی ها بهترین مرد لیگ بود. آن قدر خوب و
قابل احترام بود که باشگاه های دیگر سفرهای او برای استعدادیابی را پیگیری می کردند و به شایعات به دقت گوش می دادند تا بفهمند کدام بازیکن توجه او را جلب کرده است».

در سال های ۱۹۷۰ ،بسیاری از تیم های بسکتبال تمرکز بسیار زیادی بر استعدادهای جسمانی قابل مشاهده از جمله سرعت، قدرت، هماهنگی،‌‌چالاکی و پرش عمودی داشتند. اینمن معتقد بود که به همان اندازه نیز باید به خصوصیات اخلاقی بازیکنان توجه شود و به همین دلیل، تصمیم گرفت ارزیابی بازیکنان از نظر روانی را شروع کند. اینمن علاوه بر اینکه پیش از درفت آمار مربوط به بازیکن را بازبینی و بازی اش را تماشا می کرد، سعی اش بر این بود تا بازیکن مورد نظر را به عنوان یک انسان درک کند.

هنگام گرم کردن قبل از بازی، بازیکنان را از نزدیک زیر نظر داشت تا ببیند چقدر سخت تلاش می کنند و با مربیان، اعضای خانواده، دوستان و معلمان شان درباره ی انگیزه، ذهنیت و صداقت شان صحبت می کرد. طبق گفته های اورگونیان: «اینمن با کشف استعدادهای نادیده گرفته شده، شهرتی برای خود دست و پا کرد..

هنگام کشف استعدادهای جدید
چشمانش به اندازه ی احساسش درباره ی دیگران تیز بودند. دنبال بازیکنانی بود که ویژگی های شخصیتی و هوش شان به اندازه ی ارتفاع پرش های عمودی شان زیاد باشد». اینمن در سال ۱۹۷۰ به بلیزرز پیوست، سپس به عنوان مدیر ارشد استعدادیابی سراغ تیم تازه کاری در بسکتبال آمریکا رفت.

در آن تابستان، مسابقه ا ی آزاد برگزار کرد تا افراد بتوانند مهارت های بسکتبالی شان را به

 

[mahban]

آزمایش بگذارند. این مسابقات بخشی از اقدامات واحد روابط عمومی بلیزرز برای ایجاد هیجان درباره ی بسکتبال در آن محل بود، اما اینمن به دنبال افرادی می گشت که تیم های دیگر آنها را نخواسته بودند.

هیچ کدام از افراد این مسابقه ی آزاد وارد تیم نشدند، ولی علاقه ی اینمن به کاندیداهای
گمنام چند سال بعد نتیجه داد. اینمن در سال ۱۹۷۵ در انتخاب بیست و پنجم در دور دوم درفت، بازیکن به نسبت گمنامی به نام باب گروس را برای خط حمله انتخاب کرد. مربیان و طرفداران تیم فکر می کردند این کار او یک اشتباه بوده است.

گروس در دانشگاهش در سیاتل بسکتبال بازی می کرد، به طور متوسط در هر بازی ۱۰ امتیاز می گرفت و سپس در سال سوم دانشجویی اش به لانگ بیچ استیت منتقل شد که به طور متوسط در هر بازی ۵/ ۶ امتیاز می گرفت.

فرانک کافی در کتابی درباره ی بلیزرز می نویسد: «داستان بازی های دانشگاهی و حرفه ای باب گروس این بود که هیچ کس متوجه او نشد، تا اینکه بالاخره واقعاً خوب نگاه کردند».
اینمن به صورت تصادفی بازی بین لانگ بیچ و میشیگان استیت را دیده بود و توجه او وقتی جلب شد که گروس به سرعت جلوی شوتی را گرفت که احتمال گل شدنش خیلی زیاد بود. اینمن نگاه دقیق تری انداخت و شواهد بیشتری از اخلاق کاری گروس دید: او متوسط امتیازهایش از سال سوم تا سال آخر را بیش از دو برابر افزایش داده بود و به بیش از شانزده امتیاز
در هر بازی رسیده بود.

کافی مینویسد: «اینمن یک جواهر پیدا کرده بود، بازیکنی باثبات، سخت کوش و فوق العاده تأثیرگذار». یکی دیگر از مربیانش از گروس بهعنوان فردی با «تعهد غیرخودخواهانه برای تیم» یاد می کند. وقتی بلیزرز در سومین فصل حضور او به فینال رسید، گروس شکوفا شد و به طور متوسط هفده امتیاز در هر بازی گرفت. او در بازی های اصلی پنجم و ششم، جلوی حملات جولیوس اروینگ را گرفت و به ترتیب با گرفتن بیست وپنج و بیست و چهار امتیاز، بلیزرز را پیش انداخت. طبق گفته های بیل والتون: «باب گروس نقش روانکار تیم رو داشت، تیم رو به حرکت در می آورد... باب بدون اینکه خسته بشه می دوید، دفاع می کرد... بدون باب... بلیزرز نمی تونست مقام قهرمانی رو به دست بیاره».

اینمن می دانست از آن جایی که بخشندگان در چشم نیستند یا خودنمایی نمی کنند، خیلی از تیم ها ارزش بخشندگان را کمتر می دانند. فلسفه اش این
بود: «وضعیت فعلی بازیکن مهم نیست، اینکه می تواند به چه بازیکنی تبدیل شود مهم است... چنین دیدگاهی به بازیکن اجازه می دهد رشد کند». وقتی اینمن بازیکنی را می دید که با اراده ای پولادین تمرین می کند و مانند یک
بخشنده بازی می کند، او را الماسی درون سنگ می دانست.

در واقع، ارتباط نزدیکی بین اراده ی پولادین و بخشندگی وجود دارد. در تحقیقات خودم به این نتیجه رسیدم که بخشندگان به دلیل وقف خودشان برای دیگران،

 

[mahban]

حاضرند سخت تر و طولانی تر نسبت به گیرندگان یا حسابگرها کار کنند. حتی زمانی که تمرین کردن لذت بخش نیست، بخشندگان بابت احساس مسئولیت شان به تیم تلاش بیشتری می کنند.

این الگو را می توان در بسیاری از صنایع دید. راسل سیمونز، هم بنیانگذار شرکت ضبط و پخش ِ موسیقی دِف َ جم رکوردز(۱۱۰ (را در نظر بیاورید که باعث شروع مسیر شغلی ال ال کول جی و بیستی بویز(۱۱۱ (شد. از سیمونز معمولاً به عنوان پدرخوانده ی سبک هیپ هاپ یاد می شود و حتی در سال های ۱۹۷۸ ،پیش از اینکه هیچ شرکت دیگری این کار را بکند، در حال ارائه ی رایگان موسیقی بود.

وقتی از او درباره ی موفقیتش پرسیدم، دلیل موفقیتش را پیدا کردن و تشویق بخشندگان عنوان کرد. سیمونز توضیح داد: «بخشنده های خوب حرف به خرج شون می ره و باعث پیشرفت همه می شن». یکی از بخشندگان محبوب او کوین لایلز است، کسی که کار خود را به عنوان یک کارآموز و بدون دریافت حقوق شروع کرد و تمام مسیر ترقی را طی کرد تا اینکه رئیس دف جم شد. لایلز در زمان کارآموزی اش اولین کسی بود که سر کار می آمد و آخرین کسی بود که محل کار را ترک می کرد. او مسئول ترویج محصولات این شرکت در یک ناحیه بود، ولی هر کاری از دستش برمی آمد کرد تا در دیگر نواحی نیز این کار را انجام دهد.

«همه به کوین به چشم یه رهبر نگاه می کردن، چون همه برای تشخیص مسیر چشم شون به اون بود. اون قدر بخشنده بود که بقیه نمی تونستن
بدون اون زندگی کنن». سیمونز درباره ی انتخاب و ترویج استعداد می نویسد: «مهم ترین ویژگی کیفی که می تونید بهم نشون بدید تعهد به بخشیدنه». استو اینمن می دانست بخشندگان با اراده ی پولادین دوست دارند منفعت تیم را در اولویت بالاتری نسبت به منفعت شخصی شان قرار دهند و سخت کار کنند تا وظیفه شان را در هرجایی که تیم به آن ها نیاز دارد، به خوبی انجام دهند. اینمن در درفت افسانه ای ۱۹۸۴ ،پس از انتخاب سم بویی، بازیکن خط حمله ای به نام جروم کرسی را در دور دوم و در ردیف شانزدهم این دور انتخاب کرد.

کرسی از دانشگاه به نسبت گمنام لانگ وود
بود، ولی به بازیکن فوق العاده ای تبدیل شد. آن طور که رئیس امور ورزشی کالج لانگ وود می گوید: «اخلاق کاری کرسی از همه بهتر بود» که همین موضوع باعث شد وقتی افراد کمی در حوزه ی بسکتبال قابلیت بالقوه ی او را می دانستند، اینمن بتواند این قابلیت را تشخیص دهد. یک سال بعد در
سال ۱۹۸۵ ،اینمن گنج مخفی دیگری پیدا کرد، گارد رأسی(۱۱۲ (که بیست وچهارمین انتخاب در درفت بود: تری پورتر، بخشنده ای با اراده ی پولادین که به دلیل فعالیت و بخشندگی اش تحسین می شد.

او با بلیزرز به دو تیم ستارگان لیگ راه پیدا کرد، در هفده فصل بازی کرد و در سال ۱۹۹۳،

 

[mahban]

برنده ی جایزه ی شهروندی جی. والتر کندی شد؛ جایزه ای که هر سال به بازیکن، مربی یا مدرسی اهدا میشود که «خدمت و فداکاری فوق العاده ای برای جامعه» انجام داده است.

علاوه بر اینکه برای کودکان فقیر بلیت تهیه
می کرد تا به بازی ها بیایند و جشن های فارغ التحصیلی بدون مواد مخدر و الکل را ترویج می داد، با مشارکت هم تیمی سابقش، جروم کرسی، به باشگاه های پسران و دختران کمک زیادی می کرد. شاید بهترین سرمایه گذاری اینمن در درفت ۱۹۸۳ اتفاق افتاد، درفتی که
بلیزرز چهاردمین انتخاب را در آن داشت. اینمن، کلاید درکسلر را برای پست شوتینگ گارد(۱۱۳ (انتخاب کرد، بازیکنی که چون شوت زن قدرتمندی نبود از سوی تیم های دیگر رد شده بود. گرچه به عنوان پنجمین شوتینگ گارد انتخاب شده بود، درکسلر در حال حاضر به عنوان بازیکن به غنیمت برده شده از درفت ۱۹۸۳ شناخته می شود.

او امتیاز بیشتری نسبت به دیگر بازیکنان حاضر در آن درفت گرفت، به طور متوسط در دوران حرفه ای اش بیش از ۲۰ امتیاز در هر بازی گرفت و تنها بازیکن آن درفت بود که به تیم منتخب ان بی ای راه یافت، حداقل یک بازی در تیم ستارگان لیگ داشت (او در ده بازی تیم ستارگان لیگ بازی کرد)، در المپیک بود و از اعضای تالار مشاهیر بسکتبال شد. در زمان بازنشستگی اش به اسطوره هایی مثل اسکار رابرتسون و جان هاولیچک پیوست و سومین بازیکنی در تاریخ بسکتبال آمریکا شد که بیش از ۲۰ هزار امتیاز و شش هزار ریباند و سه هزار پاس منجر به گل دارد. مانند والتون، درکسلر به عنوان یکی از پنجاه بازیکن برتر تاریخ بسکتبال انتخاب شد.

وقتی بسیاری از تیم های دیگر این بازیکن را نادیده می گرفتند، اینمن چگونه می دانست درکسلر به چنین ستاره ای تبدیل می شود؟ اینمن به دلیل بخشنده بودن، پذیرای توصیه های بیرونی بود. وقتی در دانشگاه ایالتی سن خوزه بود، بروس اوگِلوی را ملاقات کرد؛ از پیشتازان روان شناسی ورزشی که «زمانی به عرصه ی ورزش آمد که به روان شناسان «پزشک دیوانگان» می گفتند و هر بازیکنی که پیش شان می رفت، مشکل دار شناخته می شد». بیشتر مدیران و مربیان از روان شناسانی همچون اوگِلوی اجتناب می کردند و به چنین به اصطلاح علمی تردید داشتند.

بعضی ها ارزیابی روانی را کاری بی ربط میدانستند. دیگران نگران بودند که چنین چیزی تخصص و جایگاه خودشان را تهدید کند. گیرندگان تلاش می کنند باهوش ترین فرد جمع باشند، ولی بخشندگان پذیرای تخصص دیگران هستند، حتی اگر چنین چیزی باورهای خودشان را به چالش بکشد. اینمن، اوگلوی و روش هایش را با آغوش باز پذیرفت و از
بازیکنان می خواست که پیش از درفت، ساعت ها ارزیابی شوند. اینمن با اوگلوی همکاری می کرد تا بازیکنان در زمینه ی خودخواه نبودن، تمایل به

 

[mahban]

موفقیت، اشتیاق به داشتن پشتکار، قدرت پذیرش توصیه های مربی و وقف زندگی شان در ورزش ارزیابی شوند. اینمن می توانست در این ارزیابی ها فهم عمیقی از گرایش های بازیکنان در زمینه ی اراده ی پولادین و بخشندگی
داشته باشد. او می گوید: «تیم های دیگه ی لیگ هم از نظر روان شناسی بازیکنان رو بررسی می کردن، ولی هیچ کدوم به اندازه ای که ما از این روش ها استفاده می کردیم و به اونا اعتماد داشتیم، از این روش ها استفاده نمی کردن. قبل از فرستان فرد بااستعداد به ارزیابی روانی باید ازش خوش تون بیاد. ولی این کار معیار سنجشی در اختیارمون می ذاره تا ببینیم آیا بازیکن مورد نظر می تونه استعدادش رو شکوفا کنه یا نه؟»

زمانی که اوگلوی درکسلر را ارزیابی کرد، پرونده ی روانی او اینمن را تحت تأثیر قرار داد. اینمن با مربیانی که بازی درکسلر در هیوستون را دیده بودند مصاحبه کرد و همه یک چیز را تکرار کرده بودند: درکسلر مانند فردی بخشنده بازی می کرد. اینمن توضیح می دهد: «کلاید حکم چسب رو در تیم داشت. واکنش تقریباً یکسان بقیه ی مربی های لیگ منو تحت تأثیر قرار داد. اونا می گفتن هر کاری رو که برای برنده شدن در لیگ لازم باشه انجام میده. غرورش هرگز با تمایلش به برنده شدن تداخل پیدا نمی کنه».

طبق گفته های باکی باک والتر که در آن زمان استعدادیاب بود: «تیم ها بی میل بودن... شوت زن خوبی نبود». اما اینمن و تیمش تصمیم گرفتند که درکسلر می تواند «یاد بگیرد که در محوطه شوت کند یا با استعدادهای دیگر خود
جای خالی این استعداد را پر کند». حق با اینمن بود: چون به گفته ی باک والتر: «درکسلر نسبت به اون چیزی که انتظار داشتیم بازیکن ماهرتری شد».

حتی شرطبندی های بد اینمن در زمین بسکتبال به موفقیت در جاهای دیگری انجامیده اند. این مرد وقتی فرد بخشنده ای را می دید تشخیصش می داد. لارو مارتین بیست و پنج سال در یو پی اس(۱۱۴ (کار کرده و اخیرا مدیر خدمات اجتماعی در ایلینویز شده است. در سال ۲۰۰۸ ،نامه ای
غیرمنتظره از لری واین برگ، مالک بلیزرز، دریافت کرد: «مطمئناً تو الگوی فوق العاده ای در کاری هستی که در یو پی اس انجام می دی». مارتین با رئیس جمهور آمریکا، اوباما، بسکتبال بازی کرد و در سال ۲۰۱۱ ،به عنوان هیئت مدیره ی «انجمن بازیکنان بازنشسته» انتخاب شد.

به گفته ی مارتین:
«عاشق اینم که بتونم کمکی بکنم». و تری مورفی، بدترین بازیکن اینمن دردانشگاه ایالتی سن خوزه را به یاد دارید؟ اینمن فرصتی در اختیار مورفی قرار داد، اما آینده ای برای او در
بسکتبال ندید، پس او را تشویق کرد تا به سمت والیبال برود. اینمن درباره ی اخلاق کاری او حق داشت: مورفی به تیم ملی والیبال آمریکا راه پیدا کرد. اما مورفی به کلی از بسکتبال کناره گیری نکرد: در سال ۱۹۸۶،

 

[mahban]

برای جمع آوری پول برای المپیک معلولان، با تیم های سه نفره مسابقات خیابانی بسکتبال را در دالاس آغاز کرد. تا سال ۱۹۹۲ ،سازمان هوپ ایت
آپ(۱۱۵ (بیش از ۱۵۰ هزار بازیکن و یک میلیون طرفدار داشت.

پنج سال بعد، ۳۰۲ رویداد در بیست وهفت کشور مختلف برگزار و میلیون ها دلار برای خیریه جمع آوری کرد. شاید بهترین گواه موفقیت اینمن این باشد که گرچه مایکل جردن را به عنوان بازیکن از دست داد، به عنوان یک استعدادیاب عملکرد بهتری از جردن داشت. جردن به عنوان یک مدیر اجرایی در بسکتبال اعتباری به دست آورده است که گیرنده بودن او را بازگو می کند. چنین چیزی در زمین بازی نیز معلوم بود، جایی که جردن به عنوان فردی خودشیفته و مغرور شناخته می شد. به قول خود جردن: «برای موفق بودن، باید خودخواه باشید».

مربیان هنگام ارائه ی بازخوردهای سازنده به او باید بسیار احتیاط می کردند. جردن در سخنرانی اش در تالار مشاهیر به دلیل تشکر از افراد بسیار کمی و بدگویی از آن هایی که درباره ی استعدادش تردید داشتند، مورد انتقاد قرار گرفت. زمانی که بازی می کرد، معتقد بود بخش بیشتری از سود تیم باید به بازیکنان داده شود. اکنون که مالک است، دنبال سود بیشتر برای
مالکان است تا پول بیشتری در جیب های خودش داشته باشد(۱۱۶.( وقتی قرار باشد در درازمدت روی فرد بااستعدادی سرمایه گذاری کنید، کارهای جردن به عنوان یک مدیر تضاد جالبی با کارهای اینمن دارد.

وقتی جردن رئیس امور عملیاتی تیم بسکتبال واشنگتن ویزاردز شد، از اولین انتخاب خود در درفت ۲۰۰۱ استفاده کرد تا کوامی براون را برای خط میانی انتخاب کند. براون از دبیرستان آمده بود، بسیار بااستعداد بود، اما به نظر می رسید اراده ی پولادین ندارد و هرگز به حداکثر توانایی خود نرسید.

بعدها از این انتخاب به عنوان دومین انتخاب بین بدترین انتخاب های درفت در آن دهه یاد کردند و به یکی از صد انتخاب بد در کل تاریخ ورزشی تبدیل شد. پس از براون، دومین و سومین انتخاب نیز بازیکنان خط میانی بودند، اما عملکرد بسیار بهتری داشتند. دومین انتخاب تایسون چندلر بود که عضو تیم ملی آمریکا در المپیک ۲۰۱۲ شد. سومین انتخاب پائو گاسول بود، بازیکن جوان دیگری که حدود یک سال و نیم از براون کوچک تر بود.

گاسول جایزه ی «بهترین بازیکن تازهکار سال» را دریافت کرد و در همان دهه، به چهار تیم ستارگان لیگ راه یافت، دو قهرمانی ان بی ای به دست آورد و جایزه ی شهروندی جی. والتر کندی را از آن خود کرد. هم گاسول و هم چندلر از عملکرد براون در امتیازگیری، ریباند و دفاع به شدت پیشی گرفتند.

نتایج ناامیدکننده ی براون غرور جردن را تهدید می کردند. وقتی جردن به بازنشستگی خود پایان داد تا در کنار براون برای ویزاردز بازی کند، به طور مرتب براون را که عملکرد ضعیفش تیم را تضعیف می کرد و انتخاب جردن

 

[mahban]

در درفت را احمقانه جلوه می داد، سرزنش و تحقیر می کرد. براون در فصل اول آمار بسیار ضعیفی داشت؛ به طور متوسط کمتر از پنج امتیاز و چهار ریباند در هر بازی داشت.

با این حال، در فصل دوم، زمان بازی براون در زمین دو برابر شد. جردن پس از آن فصل از ویزاردز اخراج شد، ولی نمی توانست از براون ناامید شود. تقریباً یک دهه بعد در سال ۲۰۱۰ براون قراردادی با شارلوت بابکتز امضا کرد، تیمی که جردن مالک آن بود. مدیربرنامه های براون
می گوید: «جردن بخش بزرگی از این اتفاق بود. می خواست چنین اتفاقی بیفته».

تا آن زمان، براون برای چهار تیم مختلف در مجموع ده فصل بازی کرده بود و به طور متوسط کمتر از هفت امتیاز و شش ریباند در بیش از ۵۰۰ بازی داشت. در فصل قبلش، در هر بازی فقط سیزده دقیقه در زمین بود. وقتی براون به بابکتز پیوست، مدت زمان بازی اش بیش از دو برابر شد و به بیست وشش دقیقه رسید. زمان بازی او برای تیم بابکتز به اندازه ی مجموع زمان بازی دو فصل قبلش بود، با این حال، تقلای او باز هم ادامه پیدا کرد و زیر هشت امتیاز و هفت ریباند ماند.

مدیربرنامه های براون
می گوید: «جردن می خواست بهش یه فرصت دیگه بده. درباره ی این حقیقت که براون اولین انتخاب مایکل بود، مطالب زیادی نوشته شده بود و وقتی همه چیز خوب پیش نرفت، انتقادهای زیادی به هر دو شون شد». فردی بخشنده ممکن بود به اشتباهش اعتراف کند و از آن اتفاق بگذرد، اما
جردن هنوز تلاش می کرد این سرمایه گذاری بد را زنده کند. چارلز بارکلی، یکی از دوستان و هم تیمی جردن در المپیک می گوید: «عاشق مایکلم، اما کارشو خوب انجام نداد. فکر می کنم مایکل به اندازه ی کافی نیرو استخدام نکرد تا اطرافش باشن و باهاش مخالفت کنن».

در سال ۲۰۱۲ ،بابکتز به
رهبری جردن، با بدترین درصد برد در تاریخ ان بی ای به کار خود پایان داد. در مقابل، تیم های اینمن به موفقیت های شگفت انگیزی رسیدند. علاوه بر تیمی که در سال ۱۹۷۷ ساخت و طی یک سال، با بازیکنانی ناشناس از پایین جدول به بالای جدول رسید، انتخاب های اینمن در درفت تیم بلیزرز را به تیمی قدرتمند در سال های آتی تبدیل کرد. پس از اینکه در سال ۱۹۸۶
بلیزرز را ترک کرد، این تیم تحت رهبری درکسلر، پورتر و کرسی شکوفا شد. این سه الماس پنهان که طی سه سال پی درپی اینمن کشف شان کرده بود، بلیزرز را دو بار به بازی های نهایی بردند. و بار دیگر هم اینمن اعتبار چندانی برای این موفقیت به دست نیاورد.

برای طرفداران عادی این تیم شاید این طور به نظر برسد که اینمن شکستی برای تیم شان بوده است، اما کارشناسان بسکتبال او را یکی از بهترین استعدادیاب های ورزشی می دانند.


تجربه ی اینمن به همراه شواهدی که از تحقیقات مختلف داریم نشان