انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

اسکندر حسابداری آموزش می دهد، اما اگر به او استاد حسابداری بگوییم، حق مطلب را ادا نکرده ایم. شخصیتی منحصربه فرد دارد و با پاپیون های مارک دار و توانایی اش برای بازگو کردن نقل قول هایی از هزاران موسیقی و فیلم شناخته می شود. به احتمال زیاد، تنها مرد پنجاه وهشت ساله ای است که پوست خوب و موهای سفیدی دارد و پوستری از فیفتی سنت(۹۵ (را در اتاق کارش نصب کرده است.

و در حالی که اعجوبه ی اعداد است، سنجش
تأثیر او در کلاس درس غیرممکن است. اسکندر یکی از معدود استادانی
است که دانشگاه دوک و دانشگاه کارولینای شمالی به خاطر او، رقابت دیرینه ی خود را کنار می گذارند و با یکدیگر همکاری می کنند: تقاضا برای او آن چنان بالاست که اجازه دارد به طور همزمان در هر دوی این دانشگاه ها تدریس کند. بیش از بیست جایزه تدریس گرفته است، ۱۴ جایزه از
دانشگاه کارولینای شمالی و شش جایزه از دانشگاه دوک و پنج جایزه از ایالت کارولینای شمالی.

در مسیر شغلی اش، تا به امروز تقریباً در شش صد کلاس درس داده و بیش از سی وپنج هزار دانشجو را ارزیابی کرده است. به دلیل زمانی که به دانشجویانش اختصاص می دهد، توانایی فوق العاده ای
را به دست آورده است که می توان از آن به عنوان فوق العاده ترین
توانایی اش یاد کرد: قدرت فوق العاده ی تشخیص استعداد.

رگی لاو در سال ۲۰۰۴ برای کلاس سی.جی. اسکندر در دوک ثبت نام کرد. درس تابستانه ای بود که لاو می بایست میگذراند و در حالی که بسیاری از استادها به دلیل ورزشکار بودنش از او قطع امید می کردند، اسکندر توانست توانایی های دیگر او را تشخیص دهد. اسکندر این طور توضیح می دهد: «به دلایلی بازیکنای فوتبال دوک هیچ وقت سر کلاس من حاضر نشدن، اما می دونستم رگی جنم موفقیت رو داره».

اسکندر کاری کرد تا
باعث مشارکت لاو در کلاس شود و احساسش درباره ی سود ده بودن چنین کاری درست بود. لاو می گوید: «قبل از کلاس های سی. جی. هیچ چی از حسابداری سرم نمی شد و مطالب مقدماتی این کلاس باعث شد سر از کاخ سفید در بیارم». در اتاق نامه های اوباما، لاو از دانش انبارداری که در
کلاس اسکندر آموخته بود استفاده کرد تا فرآیندی بهینه تر برای سازماندهی و دیجیتالی کردن حجم عظیمی از نامه ها ایجاد کند .

لاو می گوید: «این اولین کاری بود که انجام دادم» و این کار رئیس ستاد اوباما را تحت تأثیر قرار داد و لاو در معرض دید قرار گرفت. لاو در سال ۲۰۱۱ کاخ سفید را ترک کرد تا در دانشکده ی وارتون به تحصیل بپردازد. یادداشتی برای اسکندر فرستاد: «سوار قطاری ام که به فیلادلفیا می ره تا تحصیل در رشته ی ام بی اِی رو شروع کنم و یکی از اولین کلاس هام حسابداری مالیه و فقط می خواستم به خاطر اینکه وقتی سر کلاس تون بودم، ازم قطع امید نکردید، از شما تشکر کنم».

 

[mahban]

چند سال قبل تر، بعد از اینکه بث ترینهم آزمون حسابداری رسمی اش را داده بود، به اسکندر گفته بود که بعید می داند قبول شود. ولی اسکندر می دانست که این طور نیست. اسکندر قول داد: «اگه قبول نشدی، رهن خونه ت رو من می دم».

دوباره حق با اسکندر بود و فقط درباره ی بث این طور نبود. در بهار آن سال، برندگان مدال نقره و برنز آزمون حسابداری کارولینای شمالی نیز از دانشجویان او بودند. دانشجویان اسکندر سه نفر برتر آزمون حسابداری بین ۳۹۶ /۳ نفر شرکت کننده بودند. این اولین باری بود که در کارولینای شمالی یکی از دانشگاه ها تمام مدال ها را گرفته بود و گرچه حسابداری رشته ای با اکثریت مردان بود، هر سه نفر از این برندگان مدال زن بودند. در مجموع، اسکندر بیش از چهل دانشجو داشت که جزء
سه نفر برتر ایالت شده و مدال گرفته بودند.

همچنین توانایی خاصی برای تشخیص معلمان آینده داشت: بیش از سه هزار دانشجو جا پای او گذاشته و به سراغ معلمی رفته اند. چطور او استعداد افراد را می بیند و تشخیص می دهد؟
شاید به دلش برات می شود، اما شواهد علمی سفت و سختی در پشت توانایی اسکندر در تشخیص قابلیت بالقوه ی افراد وجود دارند. تشخیص استعداد و پرورش آن از جمله مهارت های ضروری در هر صنعتی است. هر چه از خوبی های شایسته سالاری بگویم کم گفته ام. همان طور که در شبکه سازی و همکاری دیدیم، وقتی نوبت به تشخیص قابلیت بالقوه ی دیگران می رسد، سبک های رفتاری در یک را*ب*طه ی متقابل رویکرد و اثربخشی ما را شکل می دهند.

در این فصل، می خواهم نشان دهم بخشندگان چطور با تشخیص قابلیت بالقوه ی دیگران به موفقیت می رسند. در کنار بررسی تکنیک های اسکندر، به بررسی این مسأله نیز می پردازیم که استعدادیاب ها چطور استعداد ورزشکاران بااستعداد در سطح جهانی را شناسایی می کنند، چرا افراد روی نامزدهای انتخاباتی با قابلیت بالقوه ی پایین سرمایه گذاری زیادی می کنند و موسیقی دانان برتر درباره ی اولین معلم شان چه می گویند. اما بهترین جا برای شروع بررسی مان ارتش است، جایی که روان شناسان سه دهه به بررسی این مسأله پرداختند که برای
تشخیص بااستعدادترین دانشجوی نظامی، به چه چیزی نیاز است .

در جست وجوی ستاره
در اوایل سال های ۱۹۸۰ ،روان شناسی به نام داو ایدن اولین نتیجه از مجموعه نتایج شگفت انگیزش را منتشر کرد. پیش از اینکه سربازان آموزش خود را شروع کنند، می توانست تشخیص دهد کدام یک از سربازان

 

[mahban]

به بهترین نیروها تبدیل می شوند. ایدن از نظر فیزیکی فرد نحیفی است، اما از نظر روانی بسیار قدرتمند است و در آمریکا بزرگ شده است. پس از پایان دکترایش، به فلسطین اشغالی مهاجرت کرد و تحقیقاتش روی نیروهای نظامی رژیم اشغال گر نزدیک به هزار قدس را آغاز کرد.

در یکی از تحقیقاتش، ارزیابی های جامعِ سرباز را بررسی کرد، سربازانی که قرار بود برای شروع آموزش هایشان به جوخه ی خود بیایند. امتیازهای آزمون استعداد، ارزیابی شان طی آموزش های اولیه و ارزیابی فرماندهان سابق این سربازان را در اختیار
داشت. فقط با استفاده از این اطلاعات که پیش از شروع آموزش شان در جوخه ی جدید جمع آوری شده بود، ایدن توانست گروهی از سربازانی را که قابلیت بالقوه ی بالایی داشتند شناسایی کند، سربازانی که به ستاره تبدیل
می شدند.

در یازده هفته ی بعد، طی آزمایش هایی، تخصص این سربازان در تاکتیک های جنگی، نقشه ها و رویه های استاندارد عملیاتی اندازه گیری شد. همچنین توانایی شان در کار با اسلحه را نشان دادند که از سوی کارشناسان ارزیابی شد. البته نامزدهایی که ایدن به عنوان افرادی با قابلیت بالقوه ی بالا انتخاب کرده بود، در سه ماه آینده، نسبت به دیگر سربازان بسیار بهتر عمل کردند: نُه درصد امتیاز بیشتر در آزمون های تخصص و ده درصد امتیاز بیشتری در ارزیابی سلاح گرفتند. ایدن از چه اطلاعاتی برای شناسایی این افراد با قابلیت بالقوه ی بالا استفاده کرد؟ اگر شما از فرماندهان جوخه ها بودید، به چه خصوصیتی در سربازان تان بیشتر از همه توجه می کردید؟

خوب است بدانید که ایدن از تحقیق قدیمی رابرت روزنتال، روان شناس هاروارد، الهام گرفت، کسی که با لنور جیکوبسون، مدیر یکی از مدارس ابتدایی سانفرانسیسکو، آن تحقیق را انجام داد. در هجده کلاس مختلف،
دانش آموزانی از کودکستان گرفته تا کلاس پنجم در آزمون سنجش توانایی شناختی هاروارد شرکت کردند. این آزمون به صورت عینی توانایی های کلامی و استدلالی این دانش آموزان را سنجید، توانایی هایی که برای یادگیری و حل مسأله ضروری اند .

روزنتال و جیکوبسون نتایج این آزمون ها
را با معلمان به اشتراک گذاشتند: تقریباً ۲۰ درصد دانش آموزان قابلیت بالقوه ی جهش هوشی را از خود نشان داده بودند. شاید در آن لحظه افراد متفاوتی به نظر نمی رسیدند، ولی نتایج آزمون شان نشان می داد این دانش آموزان «رشد غیرعادی هوشی» را طی سال تحصیلی آینده از خود نشان می دهند.

این آزمایش هاروارد امتحان خود را پس داده بود: وقتی دانش آموزان آزمون توانایی شناختی را یک سال بعد انجام دادند، دانش آموزان مشخص شده بیشتر از دیگر دانش آموزان پیشرفت داشتند. این

 

[mahban]

دانش آموزان در مقایسه با بقیه که ضریب هوشی شان هشت تا بیشتر شده بود، به طور متوسط دوازده تا به ضریب هوشی شان اضافه شده بود. این دانش آموزان در کلاس اول به اندازه ی پانزده امتیاز و در کلاس دوم به اندازه ی ده امتیاز از دیگر دانش آموزان جلو زدند.

دو سال بعد، این دانش آموزان همچنان از بقیه همکلاسی هایشان جلوتر بودند. این آزمون هوش در تشخیص دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا خوب عمل کرده بود: دانش آموزان مشخص شده نسبت به دیگر دانش آموزان باهوش تر شده بودند و با سرعت بالاتری چنین اتفاقی افتاده بود. طبق این نتایج به نظر می رسد هوش کلید اصلی تشخیص دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا باشد. اما این طور نبود یا حداقل در ابتدا این طور نبود. چرا نه؟

دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا در آزمون هوش هاروارد امتیاز بالاتری نگرفته بودند. روزنتال آن ها را به صورت تصادفی انتخاب کرد. این تحقیق درباره ی این بود که وقتی معلمان باور داشته باشند دانش آموزشان پتانسیل بالایی دارد چه اتفاقی خواهد افتاد. روزنتال به صورت تصادفی ۲۰ درصد از دانش آموزان هر کلاس را به عنوان دانش آموزان با پتانسیل بالا انتخاب کرد و ۸۰ درصد باقی مانده ی دانش آموزان گروه کنترل(۹۶ (بودند.

دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا از دیگر دانش آموزان باهوش تر نبودند، تفاوت «در ذهن معلم» بود. با این حال، دانش آموزان با پتانسیل بالا هم در مهارت های کلامی و هم در مهارت های استدلالی به دانش آموزان باهوش تری نسبت به همکلاسی هایشان تبدیل شدند. بعضی از آن ها در عرض یک سال رشد هوشی بالای ۵۰ درصد داشتند. وقتی دانش آموزان در انتهای سال از سوی آزمایش کنندگان دیگری که از این آزمایش خبر نداشتند به لحاظ هوشی بررسی شدند، این برتری هوشی دانش آموزان با پتانسیل بالا مشهود بود.

و دانش آموزانی که به عنوان دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا انتخاب شده بودند، پس از دو سال و حتی وقتی معلمان متفاوتی داشتند که نمی دانستند این ها دانش آموزان با قابلیت بالقوه ی بالا هستند، رشد خود را همچنان ادامه دادند. چرا؟ باور این معلمان پیش گویی خودانجامی(۹۷ (را ایجاد کرده بود. وقتی معلمان بر این باور بودند که دانش آموزشان قابلیت بالقوه ی بالایی دارد، انتظار بالایی برای موفقیتش داشتند. در نتیجه، معلم ها رفتارهای حمایتی بیشتری از خود نشان می دادند که اعتمادبه نفس دانش آموز را بالا می بُرد و باعث بهبود یادگیری و رشدش می شد. معلمان با این دانش آموزان ارتباط صمیمانه تری داشتند و تمرین های چالش برانگیزتری برای شان مطرح می کردند، آن ها را بیشتر صدا می زدند و بازخورد بیشتری به آن ها می دادند.

 

[mahban]

بسیاری از آزمایش ها این تأثیرات را بازتولید کرده و نشان داده اند که انتظارهای معلم تأثیر مهمی بر بهبود نمره ها و بهره ی هوشی دانش آموزان ضعیف و دانش آموزان اقلیت دارد.

در بازبینی جامعی از شواهد، دو روان شناس به نام های لی جاسیم و کنت هاربر به این نتیجه رسیدند که «پیش گویی های خودانجام در کلاس درس واقعی اند». اما همه ی ما می دانیم که کودکان در سنین ابتدایی رشد هوشی چقدر تأثیرپذیرند.

وقتی داو ایدن تحقیقات خود را شروع کرد، به این فکر می کرد که آیا این پیش گویی های خودانجام برای بزرگسالان نیز صدق می کنند. به گروهی از فرماندهان جوخه گفت امتیازهای آزمون استعداد، ارزیابی شان طی آموزش های اولیه و ارزیابی فرماندهان پیشین سربازان را بازبینی کرده و اینکه: «قابلیت بالقوه ی متوسط سربازا تون بسیار بالاتر از حد معموله... برای همین می تونید انتظار دستاوردهای غیرعادی از سربازان گروه تون رو داشته باشید».

مانند تحقیق مدرسه ی ابتدایی، ایدن نیز این سربازان را به صورت تصادفی انتخاب کرد. او در حال آزمایش تأثیر رهبرانی بود که به قابلیت بالقوه ی بالای فراگیران شان باور دارند. جالب این جاست سربازانی که به صورت تصادفی به عنوان سربازان با قابلیت بالقوه ی بالا انتخاب شده بودند، در آزمون های تخصصی و ارزیابی سلاح بهطرز چشمگیری بهتر از دیگر سربازان عمل کردند.

مانند معلمان مدرسه، زمانی که فرماندهان به قابلیت بالقوه ی سربازشان باور داشتند، به شیوه ای عمل میکردند که چنین قابلیت بالقوه ی به بالفعل تبدیل شود. فرماندهانی که انتظارهای بالایی از سربازان خود داشتند کمک بیشتری به سربازشان می کردند و توصیه های شغلی و بازخورد را در اختیارشان قرار می دادند. وقتی سربازان شان اشتباه می کردند، به جای اینکه آن ها را افرادی بی عرضه قلمداد کنند، چنین چیزی را فرصتی برای آموزش و یادگیری می دیدند. این رفتار حمایتگرانه ی فرماندهان نظامی اعتمادبه نفس و توانایی این سربازان را بالا می بُرد و آن ها را توانمند و تشویق شان می کرد به بهره وری بالاتری برسند.

شواهد نشان می دهند باور رهبران می تواند باعث تسریع پیش گویی های خودانجام در هر محیطی شود. برایان مک نَت، از پژوهشگران حوزه ی مدیریت، بررسی جامعی از هفده تحقیق مختلف روی تقریباً سه هزار کارمند در طیف وسیعی از سازمان ها، از بانکداری گرفته تا خرده فروشی و کارخانه ی تولیدی، انجام داده است. در حالت کلی، وقتی به مدیران گفته
شده بود که فلان کارکنان قابلیت بالقوه ی بالایی دارند، آن دسته از کارکنان رشد کرده بودند. مک نت نتیجه می گیرد که این مداخله ها «می توانند تأثیر بسیار زیادی بر عملکرد داشته باشند».

او مدیران را تشویق می کند تا «قدرت و تأثیر احتمالی این دو مورد را در نظر داشته باشند: (الف) داشتن

 

[mahban]

علاقه و باور محض به قابلیت بالقوه ی کارکنان... (ب) انجام کارهایی که باعث حمایت از افراد و انتقال این باور میشود... و باعث افزایش انگیزه و تلاش افراد می شود تا توانمندی بالقوه شان را بالفعل کنند».

برخی از مدیران و معلمان نیز این پیام را ملکه ی ذهن خود کرده اند. بدون اینکه به آن ها گفته شود، همه را افرادی با قابلیت بالقوه ی بالا می بینند. به ندرت پیش می آید گیرندگان چنین کاری کنند، چون اعتماد کمی به دیگران می کنند. گیرندگان فرض می کنند بیشتر افراد دیگر گیرنده اند و انتظار کمی از قابلیت بالقوه ی همکاران و زیردستان خود دارند. تحقیقات نشان می دهند گیرندگان به نیات دیگران شک دارند، پس هوشیارانه اطلاعاتی را رصد می کنند تا ببینند دیگران قرار است به آن ها آسیب برسانند یا نه و با دیگران با شک و بی اعتمادی برخورد می کنند. این انتظارهای پایین چرخه ی معیوبی به وجود می آورد و پیشرفت و انگیزه ی افراد را محدود می کند. حتی زمانی که گیرندگان تحت تأثیر توانایی ها یا انگیزه ی شخص دیگری قرار گرفته اند، احتمالش بیشتر است که چنین فردی را خطری برای خود ببینند که این یعنی، تمایل کمتری به حمایت و رشد او دارند.

در نتیجه، بیشتر اوقات
گیرندگان نمی توانند این نوع رفتارهای حمایتگرانه را از خود نشان دهند که باعث اعتمادبه نفس و رشد همکاران و زیردستان شان می شود. حسابگرها توانایی های بهتری برای استفاده از پیش گویی های خودانجام دارند. از آن جایی که حسابگرها به عمل متقابل اهمیت می دهند، وقتی همکار یا زیردست شان قابلیت بالقوه ی بالایی از خود نشان می دهد، پاسخ
مهربانانه ای می دهند و خودشان را به آب و آتش می زنند تا از این همکاران حمایت کنند، تشویق شان کنند و سبب رشدشان شوند. اما اشتباه حسابگرها این جاست که دنبال نشانه های قابلیت بالقوه ی بالا می گردند. از آن جایی که حسابگرها جانب احتیاط را رعایت می کنند، معمولاً منتظر می مانند تا شواهدی از قابلیت پیشرفت در شخص ببینند .

در نتیجه فرصت
کمک به افرادی را از دست می دهندکه قابلیت بالقوه ی بالایی دارند، اما هیچ نشانی از آن بروز نداده اند. بخشندگان دنبال نشانه های قابلیت بالقوه ی افراد نمی گردند. چون به نیات دیگران خوش بین اند و به آن ها اعتماد دارند، در نقش شان به عنوان رهبر، مدیر و مربی، مایل اند چنین قابلیت بالقوه ای را در هر شخصی ببینند. به طور پیش فرض، بخشندگان دیگران را به عنوان افرادی با پتانسیل بالا می بینند. این دقیقاً همان چیزی است که باعث شده سی. جی. اسکندر بتواند دانشجویان برجسته ای تربیت کند. او در تشخیص افراد بااستعداد توانایی عجیبی ندارد، او همه را افرادی بااستعداد می بیند و تلاش می کند تا بهترین خصلت درون شان را فعال کند.

در ذهن اسکِندر، هر دانشجویی که به کلاسش می آید تکه الماسی درون سنگ است، دانشجوی توانایی است

 

[mahban]

که مشتاق است کشف، تراشیده و صیقل داده شود.

در جاهایی که دیگران
قابلیت بالقوه ای نمی بینند، او قابلیت بالقوه می بیند که همین طرز دید باعث به جریان افتادن پیش بینی های خودانجام برای دانشجویانش شده است.

 

[mahban]

صیقل دادن الماس درون سنگ

در سال ۱۹۸۵ ،یکی از دانشجویان اسکندر به نام ماری آرکوری در آزمون حسابداری رسمی شرکت کرد. عملکرد خوبی نداشت و اولین بار قبول نشد.

چند روز بعد، نامه ای از اسکندر دریافت کرد. اسکندر برای هر دانشجویی که در آزمون شرکت کرده بود، نامه ای نوشته بود، به کسانی که در آزمون قبول شده بودند تبریک گفته بود و کسانی را که قبول نشده بودند تشویق کرده بود تا دوباره در آزمون شرکت کنند. در ربع قرن گذشته، مری این نامه را نگه داشته است .

شوهر، خانواده و دوستانت به خاطر اینکه آدم خوبی هستی دوستت دارند نه به خاطر عملکردت در یک آزمون. این را به یاد داشته باش... روی آزمون نوامبر تمرکز کن. روی تمریناتت تمرکز کن... خواستار موفقیت روز افزونت هستم. این نیز می گذرد. من در امتحان های کلاسی ام خطاب به دانشجوها می نویسم: «هدف اصلی این امتحان همین الآن نیز با آمادگی تان برای آن برآورده شده است»...

موفقیت معیار اندازه گیری یک انسان نیست، تلاش است که اهمیت زیادی دارد. تحقیقات نشان می دهند وقتی حسابداران چنین دلگرمی هایی را دریافت می کنند، احتمالش بیشتر است که به قابلیت بالقوه شان برسند. چند سال پیش، هفتاد و دو حسابرس جدید به یکی از چهار مؤسسه ی بزرگ حسابداری(۹۸ (پیوستند. به صورت تصادفی به نصف حسابرسان گفته شد که قابلیت بالقوه ی بالایی برای موفقیت دارند. این تحقیق را برایان مک نَت انجام داد که مدرک دکتری، دو مدرک حسابداری، گواهی حسابداری رسمی و پنج سال تجربه ی حسابداری و حسابرسی داشت. مک نت ابتدا رزومه ی حسابرسانی را خواند که به صورت تصادفی به آن ها گفته شده بود قابلیت بالقوه ی بالایی دارند.

سپس با هر کدام از این حسابرسان ملاقات کرد و به آن ها گفت که پس از فرآیندی بسیار رقابتی انتخاب شده اند، مدیریت انتظار بالایی دارد که موفق شوند و توانایی های مورد نیاز برای حل مشکلات و موفق شدن را دارند. سه هفته بعد، مک نت نامه ای برای شان فرستاد که بر این پیام تأکید می کرد.

طی یک ماه کامل، حسابرسانی که پیام مک نت را دریافت کرده بودند عملکرد بالاتری نسبت به حسابرسان گروه کنترل داشتند، گروه کنترل حسابرسانی بودند که هرگز مک نت را ملاقات یا پیامی از او دریافت نکرده بودند. حتی پس از کنترل ضریب هوشی حسابرسان و

 

[mahban]

نمره های دانشگاه نیز این اتفاق صادق بود.
این همان تأثیری است که نامه ی اسکندر روی مری آرکوری داشت. او مری را تشویق کرد تا به قابلیت بالقوه ی خود ایمان داشته باشد و انتظارهای بالایی برای موفقیتش تعیین کند.

مری می گوید: «بهترین توانایی دانشجویانش رو می دید و هنوزم همین طوریه». دوباره امتحان داد و در دو بخش قبول شد و در دو بخش دیگر هم باید قبول می شد. در این راه، اسکندر به تشویق او ادامه داد. «بهم اجازه نمی داد که حتی یه کم از مسیرم خارج بشم. باهام تماس می گرفت و پیشرفتم رو بررسی می کرد».

مری در آخرین بخش نیز قبول شد و در سال ۱۹۸۷ ،گواهی حسابداری رسمی را دو سال پس از شروع امتحان چهاربخشی، دریافت کرد. مری می گوید: «تفاوتی که توی زندگیم به وجود آورد این بود که می خواست مطمئن بشه اولویت هام سر جای خودشونن، منو توی مسیرم نگه می داره
و نمی ذاره شکست رو بپذیرم. می دونستم چقدر روم سرمایه گذاری کرده و نمی خواستم ناامیدش کنم».

امروز، مری صاحب دو بنگاه ماشین است که
خودروهای لکسوس را می فروشند. «پیش زمینه ی حسابداریم و توانایی هام توی خوندن صورت های مالی ارزشمند بودن. اما اسکندر ورای این حرف ها، چیزهایی درباره ی کارم بهم یاد داد، شخصیتم، اشتیاقم و انگیزه م رو ساخت. تعهدش برای اطمینان از اینکه این آزمون رو قبول می شم بهم فهموند که می خوام به خاطر پشتکارم و نه اینکه آیا در فلان آزمون پذیرفته می شم یا نه، شناخته بشم».

روش اسکندر با مدل ساده ای که بسیاری از شرکت ها هنگام پرورش رهبر در پیش می گیرند در تضاد است: افراد با قابلیت بالقوه ی بالا را شناسایی کنید و سپس مربی، حمایت و منابعی را که نیاز است در اختیارشان قرار دهید تا به قابلیت بالقوه شان برسند. برای تشخیص این رهبران آینده که
قابلیت بالقوه ی بالایی دارند، هر ساله شرکت ها میلیاردها دلار را صرف تعیین و ارزیابی استعدادها می کنند. با وجود محبوبیت این روش، بخشندگان می دانند که از جهتی بسیار ناقص است. ممکن است تشخیص استعداد قدم اشتباهی برای شروع باشد.

سال ها روان شناسان بر این باور بودند که موفقیت در هر زمینه ای ابتدا به استعداد و سپس به انگیزه وابسته است. متخصصان برای آماده سازی ورزشکاران و موسیقی دانان طراز اول جهان، دنبال افرادی با توانایی های خام مناسب می گشتند و سپس تلاش می کردند که به آن ها انگیزه دهند. اگر می خواهید افرادی را پیدا کنید که شبیه مایکل جردن اسلم دانک(۹۹( می زنند یا مانند بتهوون پیانو می نوازند، طبیعی است که افراد منتخب را بررسی کنید و دنبال توانایی پرش و استعداد موسیقی باشید.

اما روان شناسان در سال های اخیر به این باور رسیده اند که شاید این رویکرد

 

[mahban]

برعکس باشد. تِل نظریه ی در سال های ۱۹۶۰ ،روان شناس پیشگامی به نام ریموند سرمایه گذاری روی هوش را مطرح کرد. او گفت علاقه مندی همان چیزی است که به افراد انگیزه می دهد تا زمان و انرژی شان را صرف توسعه ی توانایی ها و دانش پایه ای خود کنند. امروزه شواهد قانع کننده ای داریم که علاقه مندی مقدم بر دانش پایه است.

به نظر می رسد انگیزه دلیلی است که افراد به خاطر آن، استعدادشان را پرورش می دهند. در سال های ۱۹۸۰ ،بنجامین بُلوم، روان شناس، تحقیقی روی موسیقی دانان، دانشمندان و ورزشکاران طراز اول جهان انجام داد. تیم بلوم با بیست ویک نوازنده ی پیانو مصاحبه کرد، افرادی که فینالیست رقابت های بین المللی مهم بودند. وقتی این محققان به تجربه های اولیه ی این موسیقی دانان برجسته در زمینه ی موسیقی پرداختند، متوجه شدند که این افراد استعداد خامی در این زمینه نداشتند.

این تحقیق نشان داد در ابتدا بسیاری از این نوازندگان برجسته فقط «وقتی آن ها را با دیگر افراد خانواده یا محله شان مقایسه می کردید خاص بودند». آن ها در سطح محلی، منطقه ای یا ملی برجسته نبودند و در رقابت های اولیه شان بردهای زیادی نداشتند. وقتی تیم تحقیقاتی بلوم با این نوازندگان طراز اول پیانو و والدین شان مصاحبه کرد با شگفتی دیگری روبه رو شدند. این نوازندگان پیانو را از
معلمانی غیرمتخصص یاد گرفته بودند. معمولاً اولین درس های پیانوشان را با معلمانی از محله ی خودشان آغاز کرده بودند.

دنیل کویل در کتاب رمز استعداد(۱۰۰(می نویسد: «از دیدگاه علمی، مانند این بود که محققان رد اصل و نسب زیباترین قوهای جهان را تا دسته ی ژولیده ا ی از مرغ های مزرعه دنبال کرده باشند». با گذشت زمان، حتی بدون معلم متخصصی که در ابتدای کار به آن ها آموزش دهد، این نوازندگان به بهترین موسیقی دانان
جهان تبدیل شدند.

آن ها با ساعت ها تمرین بیشتر نسبت به همتایان شان به برتری رسیدند. مالکوم گلدول در کتاب تافته های جدابافته(۱۰۱ (به تحقیق اندرس اریکسون، روان شناس، اشاره کرده که نشان می دهد تخصص در زمینه ای خاص معمولاً به ده هزار ساعت تمرین آگاهانه نیاز دارد. اما در همان وهله ی اول، چه چیزی به افراد انگیزه می دهد تا این میزان تمرین کنند؟ این همان جایی است که بیشتر اوقات بخشندگان وارد ماجرا می شوند.

وقتی نوازندگان و والدین شان درباره ی اولین معلم پیانوشان صحبت می کردند، همواره روی یک مطلب تأکید داشتند: این معلمان هوای شاگردشان را داشتند، مهربان و صبور بودند. چون معلم شان موسیقی را به موضوعی جالب و سرگرم کننده تبدیل می کرد، این نوازندگان برای جلسه ی بعدی تمرین شان لحظه شماری می کردند. تیم تحقیقاتی بلوم این طور