انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

کرد و به کمک هم، خانواده ی سیمپسون را به نمایشی پرطرفدار تبدیل کردند.

در اتاق نویسندگان، جورج میر خود را به عنوان یک بخشنده به اثبات رساند. تیم لانگ، یکی از نویسندگان خانواده ی سیمپسون و برنده ی پنج جایزه ی امی، به من گفت: «جورج بهترین شهرت رو بین بقیه داره. در
بخشش و کمک به دیگران خیلی سخاوتمنده».

کارولین اوماین نیز با
شگفتی می گوید: «هر کسی که جورج رو بشناسه می دونه که آدم واقعاً خوبیه. طبق اصول اخلاقی خودش زندگی می کنه و وجدان کاری خیلی بالایی داره».

موفقیت جورج میر این نکته را به نشان می دهد که بخشندگان می توانند به اندازه ی گیرندگان خلاق باشند. با بررسی عادت های او در همکاری با دیگران می توانیم فهم خوبی از روش کار بخشندگان به دست آوریم که به موفقیت خودشان و اطرافیان شان کمک می کند. اما برای درک کامل اینکه بخشندگان هنگام همکاری با دیگران چه کاری را از همه بهینه تر انجام می دهند، باید آن ها را با گیرندگان مقایسه کنیم. تحقیقی که روی معماران خلاق انجام شد حاکی از این بود که گیرندگان می توانند اعتماد به نفس کافی
برای تولید ایده های اصیلی را داشته باشند که سنت شکن هستند و برای اثبات این ایده ها می توانند در جنگ های دشواری شرکت کنند.

ولی آیا این استقلال هزینه ای هم دارد؟

 

[mahban]

تنها پرواز کردن

در قرن بیستم، احتمالاً هیچ کس بیشتر از فرانک لوید رایت نماد خلاقیت مطلق نبود. در سال ۱۹۹۱ ،رایت از سوی انجمن معماران آمریکا به عنوان بزرگ ترین معمار آمریکایی تاریخ شناخته شد. دوران حرفه ای بسیار پرباری داشت، خانه ی مشهور فالینگ واتر(۶۵ (نزدیک پیتسبورگ، موزه ی گوگنهایم و بیش از هزار سازه ی دیگر را طراحی کرده است که تقریباً نصف شان ساخته شده اند.

در دوران کاری اش که هفت دهه به طول انجامید، به طور متوسط بیش از ۱۴۰ طراحی و ۷۰ سازه را در هر دهه به پایان رساند. گرچه رایت طی ۲۵ سال اول قرن بیستم بسیار پرکار بود، از سال ۱۹۲۴ به لمان، که به
بعد، نُه سال سقوط را تجربه کرد. راجر فرایدلند و هارولدزِ ترتیب جامعه شناس و معمار هستند، می گویند: «از سال ۱۹۲۵ کارش به طراحی چند خانه در لس آنجلس محدود شد». اِد اوبین، روان شناس، پس از
بررسی مسیر شغلی رایت گفته است: «بدترین سقوط رایت در زمینه ی معماری در سالهای ۱۹۲۴ تا ۱۹۳۳ اتفاق افتاد، زمانی که فقط دو پروژه را به انجام رساند». طی این نه سال، رایت تقریباً سی وپنج برابر کمتر از دیگر سال های عمر خود کار کرد. طی یک دوره ی دو ساله، حتی یک کمیسیون هم دریافت نکرد و کریستوفر هاثورن، منتقد معماری، می گوید: «از نظر حرفه ای، در حال دست و پا زدن بود».

برندان گیل، زندگی نامه نویس، می نویسد: «در سال ۱۹۳۲ فرانک لویدی که همه ی دنیا می شناختند» بی کار بود. آخرین کمیسیون خوبش برای خانهی پسرعمویش بود که در سال ۱۹۲۹ طراحی کرده بود و «همیشه مقروض بود» تا جایی که جان می کند تا «پولی برای خرید خواربار خانه به دست آورد». چه چیزی باعث افول بزرگ ترین معمار آمریکا شده بود؟

رایت یکی از معماران دعوت شده در تحقیق مک کینون درباره ی خلاقیت بود. گرچه این دعوت را رد کرده بود، تصویری که بررسی مک کینون درباره ی معماران خلاق نشان داد همان تصویر رایت بود. فرانک لوید رایت
در طراحی هایش فردی بشردوست به نظر می رسید. او مفهوم معماری ارگانیک را معرفی کرد؛ تلاشی در جهت ایجاد هارمونی بیشتر بین افراد و محیط زیستی که در آن زندگی می کنند. اما در تعاملاتش با دیگران مانند گیرنده ها عمل می کرد.

متخصصان بر این باورند که در دوران
کارآموزی اش، حداقل نُه خانه را به صورت غیرقانونی طراحی کرد و به این ترتیب، قوانین قراردادش که او را از کار مستقل منع می کردند، زیر پا گذاشت. در ظاهر، رایت برای مخفی کردن کارهای غیرقانونی اش، یکی از

 

[mahban]

همکاران نقشه کش خود را متقاعد کرده بوده تا پایان کار چند تا از این خانه ها را امضا کند. یک بار به پسرش جان قول کار به عنوان دستیار چند پروژه و دریافت حقوق را می دهد. وقتی جان حقوقش را درخواست
می کند، رایت صورت حسابی را برایش می فرستد که مجموع هزینه های جان در تمام طول زندگی از زمان تولدش تا به آن روز را نشان می دهد.

رایت هنگام طراحی خانه ی معروف فالینگ واتر، ما ه ها پیشرفت نداشت. وقتی آخر سر کارفرمایش ادگار کافمن با او تماس گرفت تا بگوید قرار است ۲۰۰ کیلومتر رانندگی کند تا پیش او بیاید و پیشرفت کار را ببیند،
رایت ادعا کرد که کار ساخت خانه به پایان رسیده است. اما زمانی که کافمن رسید، رایت حتی طراحی خانه را نیز انجام نداده بود، چه برسد به ساخت خود خانه. در عرض چند ساعت، جلوی چشمان کافمن، رایت طرحی با جزئیات کامل را کشید. کافمن کلبه ای برای آخر هفته در یکی از مکان های مورد علاقه ی خانواده اش در ذهن داشت که در آن جا می توانستند آبشاری را ببینند.

رایت ایده ی بسیار متفاوتی در ذهن داشت: او خانه را روی سنگی در بالای آبشار کشید که به آبشار دید نداشت. کافمن را راضی کرد که این طرح را بپذیرد و در نهایت، ۱۲۵ هزار دلار برای این طراحی گرفت، که سه برابر بیشتر از مبلغ ۳۵ هزار دلاری مشخص شده در قراردادشان بود. بعید به نظر می رسد فردی بخشنده بتواند این قدر از انتظارهای مشتری دور شود، چه برسد به اینکه با شور و اشتیاق از طرحش طرفداری کند و پول بیشتری هم در ازای آن بگیرد. به نظر می رسد به دلیل ذهنیت گیرنده اش، این گستاخی در رایت وجود داشت تا
ایده ای کاملاً جدید را توسعه دهد و به کارفرما بفروشد.

اما همین ویژگی گیرنده بودنش که در پروژه ی فالینگ واتر به نفع او تمام شده بود، باعث در جا زدن نه ساله ی او شد. به مدت بیست سال و تا سال ۱۹۱۱ ،رایت نام خود را به عنوان معماری در شیکاگو و اوک پارک در ایالت ایلینویز سر زبان ها انداخت که در آن جا از کمک صنعتگران و مجسمه سازان بهره می گرفت. در سال ۱۹۱۱ ،ساختمان تالیسین(۶۶ (را طراحی کرد که عمارتی دورافتاده در دره ی ویسکانسین است. از آن جایی که باور داشت می تواند به تنهایی خوش بدرخشد، به آن جا نقل مکان کرد. گیل می نویسد: «اما با گذشت زمان، رایت سال های طولانی بی کاری اجباری را تجربه می کرد».

رایت در تالیسین به شاگردان بااستعداد دسترسی نداشت. اوبین می نویسد: «انزوایی که با طراحی تالیسین برای خود ایجاد کرد، او را فاقد
عناصری کرد که برای زندگی اش ضروری شده بودند: حق کمیسیون های معماری و کارکنانی توانا که به او کمک کنند طراحی های خود را کامل کند». این در جا زدن ادامه پیدا کرد تا اینکه از مستقل بودن ناامید شد و دوباره انجام کارها به صورت غیرمستقل و با همکاری مشارکت کنندگانی بااستعداد

 

[mahban]

را شروع کرد. ایده ی خودش نبود: همسرش اولگیوانا متقاعدش کرد که برنامه ای برای کمک هزینه ی تحصیلی ایجاد کند تا کارآموزانش بتوانند به او کمک کنند.

وقتی در سال ۱۹۳۲ کارآموزانش به او پیوستند، بهره وری اش
بسیار بالا رفت و خیلی زود کار خود روی فالینگ واتر را شروع کرد که از دید خیلی ها، بزرگ ترین کار معماری در تاریخ مدرن است. رایت برنامه ی کمک هزینه ی تحصیلی خود را به مدت ۲۵ سال ادامه داد، اما حتی در آن دوران نیز به میزان وابستگی اش به کارآموزان خود توجهی نمی کرد. از پرداخت کمک هزینه به آن ها طفره می رفت، از آن ها می خواست که آشپزی، نظافت خانه و کارهای بیرون را انجام دهند.

ادگار تافل، کارآموز
سابق او که روی پروژه ی فالینگ واتر کار کرده است، این طور توضیح می دهد: «رایت معمار فوق العاده ای بود، ولی به افرادی مثل من نیاز داشت تا طراحی هاش عملی بشن و البته که نمی شد چنین چیزی رو بهش بگید». داستان رایت شکاف بین تمایل طبیعی مان به نسبت دادن موفقیت خلاقانه
به افراد و واقعیت پشت همکاری کردن را نشان می دهد که پایه و اساس بیشتر کارهای واقعاً عالی است. این شکاف فقط متعلق به کارهای خلاقانه نیست. حتی در شغل های مستقلی که فقط به نیروی ذهنی نیاز دارند،
موفقیت مان بیش از آنچه فکرش را می کنیم به دیگران وابسته است. در دهه ی گذشته، استادان مختلفی از هاروارد به تحقیق روی جراحان قلب و تحلیلگران اوراق بهادار در بانک های تأمین سرمایه پرداختند. هر دو گروه
کارشان وابسته به دانش تخصصی است: باید هوش سرشاری داشته باشند تا بتوانند قلب بیماران را دوباره به کار بیندازند و اطلاعات پیچیده ی بورس را سازمان دهی کنند تا پیشنهاد سرمایه گذاری بدهند.

طبق گفته های پیتر
دراکر، متخصص مدیریت: «این کارمندان متخصص، برخلاف کارگران یدی خط تولید، ابزار تولید در اختیار خودشان است: این دانش را در ذهن شان با خودشان حمل می کنند و در نتیجه می توانند به هر جایی که می خواهند ببرند». اما حمل دانش چندان هم آسان نیست. در تحقیقی، رابرت هاکمن و گری پیسانو می خواستند بدانند آیا جراحان با تمرین بهتر می شوند. از آن جایی که تقاضای بالایی برای جراحان وجود دارد،
عمل های جراحی را در بیمارستان های مختلف انجام می دهند. طی بازه ی زمانی دو ساله، هاکمن و پیسانو ۵۷۷ /۳۸ عمل جراحی انجام شده توسط ۲۰۳ جراح قلب در ۴۳ بیمارستان مختلف را پیگیری کردند. تمرکزشان بر جراحی کنارگذر سرخرگ تاجی بود. در این عمل، جراح سینه ی بیمار را می شکافد تا رگی از پا یا بخشی از شاهرگ های سینه را به قلب پیوند دهد که انسداد رگ قلب را برطرف کند.

به طور متوسط سه درصد بیماران طی این جراحی جان خود را از دست داده اند. هافمن و پیسانو با بررسی این داده ها الگویی قابل توجه را تشخیص دادند.

 

[mahban]

جراحان به طور کلی با انجام عمل جراحی بیشتر بهتر نمی شدند. فقط درهمان بیمارستانی که عمل جراحی می کردند بهتر می شدند. بازای هر
جراحی که دربیمارستان خاصی انجام میدادند، ریسک تلفات بیماران یک درصد کاهش پیدا می کرد. اما ریسک تلفات بیماران در بیمارستان های دیگر برای شان یکسان باقی می ماند.

این جراحان نمی توانستند عملکردشان را با خود به بیمارستان های دیگر ببرند. در انجام عمل جراحی کنارگذر سرخرگ تاجی بهتر نمی شدند. با پرستاران یا متخصصان بیهوشی بیمارستان آشنایی بیشتری پیدا می کردند، متوجه نقاط ضعف و قوت شان، عادت ها و شیوه ی کارشان می شدند. این آشنایی به آن ها کمک می کرد تا از مرگ بیماران جلوگیری کنند، ولی به بیمارستان های دیگر انتقال نمی یافت. این جراحان برای کاهش ریسک تلفات بیماران، به ایجاد ارتباط با دیگر اعضای تیم جراحی نیاز داشتند.

در حالی که هافمن و پیسانو مشغول جمع آوری داده های مربوط به بیمارستان ها بودند، در بخش دیگری از هاروارد، تحقیقی مشابه درباره ی بخش مالی در حال انجام بود.

تحلیلگران اوراق بهادار در بانک های تأمین سرمایه تحقیقاتی برای پیش بینی سود انجام می دهند و به شرکت های مدیریت پول توصیه هایی می کنند، اطلاعاتی درباره ی اینکه آیا سهام فلان شرکت ارزش خرید یا فروش دارد یا خیر؟ تحلیلگران خبره دانش و تخصصی فوق العاده دارند که علی القاعده باید صرف نظر از اینکه همکاران شان چه کسانی هستند، از این دانش و تخصص استفاده کنند.

فِرِد فرانکل، مدیر تحقیقات سرمایه گذاری، این طور توضیح می دهد: «تحلیلگران یکی از سیارترین متخصصان وال استریت هستند، چون می توانند دانش شان
را با خود حمل کنند. منظورم این است که هر جا باشند این دانش همراه شان است. پایگاه مشتریان تغییری نمی کند. به دفترچه تلفن و فایل های تان نیاز دارید و می توانید کارتان را شروع کنید». برای آزمایش این فرض، بوریس گرویزبرگ بیش از هزار تحلیلگر اوراق بهادار را در بازه ی زمانی نه ساله در هفتاد وهشت شرکت مختلف بررسی کرد. هزاران نفر از مشتریان این مؤسسه های مدیریت سرمایه گذاری بر اساس کیفیت برآورد سود، دانش فرد از صنعت مشتری، گزارش های مکتوب، خدمات، انتخاب سهام و دسترسی و میزان پاسخ گویی، به این تحلیلگران امتیاز دادند.

سه تحلیلگر برتر از هر یک از هشتاد بخش صنعتی انتخاب شدند، افرادی که بین ۲ تا ۵ میلیون دلار در سال درآمد داشتند.

گرویزبرگ و همکارانش بررسی کردند که اگر این تحلیلگران از شرکتی به
شرکت دیگر بروند، چه اتفاقی می افتد. طی این نه سال، ۳۶۶ تحلیلگر، یعنی نه درصد تحلیل گران، به شرکتی دیگر رفتند و به این ترتیب توانستند بررسی کنند آیا این افراد برتر در شرکت های جدید نیز موفقیت شان را به

 

[mahban]

همراه خود می برند یا خیر؟ طبق فرض، این تحلیلگران ستارگانی مستقل بودند، اما نتایج نشان داد عملکرد این افراد قابل انتقال نیست. وقتی این تحلیلگران برتر به شرکت جدیدی میرفتند، عملکرد شان پایین می آمد و حداقل به مدت پنج سال پایین باقی می ماند.

در پنج سال اول پس از جابه جایی، احتمال اینکه این تحلیلگران در مقام اول باشند پنج درصد کمتر بود، احتمال اینکه در مقام دوم باشند شش درصد و احتمال اینکه در مقام سوم باشند یک درصد کمتر بود و احتمال اینکه جزء رده بندی نباشند شش درصد بیشتر بود. حتی پنج سال پس از جابه جایی، احتمال اینکه اول باشند پنج درصد کمتر بود و احتمال اینکه جزء رده بندی نباشند هشت درصد بیشتر بود. به طور متوسط شرکت ها با استخدام این افراد برتر ۲۴ میلیون دلار ضرر می کردند.

گرویزبرگ و همکارانش بر خلاف باور فرانکل و دیگر افراد این صنعت، به این نتیجه رسیدند: «استخدام افراد برتر از نظر بهره وری برای خود این افراد خوب نیست و از نظر ارزش بازار برای شرکت استخدام کننده شان فایده ای ندارد». اما بعضی از آن ها موفقیت شان را حفظ کردند. اگر با تیم شان جابه جا می شدند، هیچ کاهشی در عملکرد مشاهده نمی شد. افراد برتری که به تنهایی جابه جا می شدند، به احتمال پنج درصد می توانستند به مقام اول برسند، ولی آن هایی که با اعضای تیم شان جابه جا می شدند، شانس ۱۰ درصدی برای مقام اول داشتند که برابر با شانس کسانی بود که جابه جا نشده بودند.

در تحقیق دیگری، گرویزبرگ و همکارانش به این نتیجه رسیدند
که اگر تحلیل گران با همکاران ممتاز در تیم و دپارتمان شان کار کنند، احتمال اینکه بتوانند بهره وری شان را حفظ کنند بیشتر می شود. این تحلیلگران به همکارانی با دانش بالا نیاز داشتند تا از آن ها اطلاعات و ایده های جدیدی بگیرند.

تحلیل گران عالی و جراحان قلب وابستگی شدیدی به همکارانی دارند که آن ها را خوب بشناسند یا توانایی های قدرتمندی داشته باشند.

اگر فرانک لوید رایت بیش از آنکه گیرنده باشد بخشنده بود، آیا می توانست از نه سالی اجتناب کند که درآمد و شهرتش افول کرد؟ جورج میر این طور فکر می کند. ای کاش می توانستم از تو متنفر باشم پس از اینکه میر در سال ۱۹۸۷ همکاری اش با ستردی نایت لاو را ادامه لُرادو نقل مکان کرد تا نداد، به سرعت از نیویورک به شهر بولدر در ایالت

 

[mahban]

بتواند تنها باشد و روی فیلم نامه ی فیلم لترمن کار کند. مانند فرانک لوید رایت، میر هم خودش را از همکارانش جدا کرد. اما در تضادی آشکار با رایت، میر می دانست که برای موفقیت به دیگران نیاز دارد. می دانست بهره وری اش به دیگران وابسته است و مستقل نیست: توانایی او برای خنداندن مردم به همکاری اش با دیگر طنزنویسان وابسته بود.

پس به سمت افرادی رفت که در مجله ی لمپون و دیگر نمایش های گذشته اش با او
همکاری داشتند و از آن ها دعوت کرد که در مرد ارتشی با او همکاری کنند.

میر به من گفت: «به نظرم همکاری با بقیه کار بسیار زیباییه، به خصوص در کار طنز. بین افراد شوخ طبع می تونید اون هم افزایی کم یاب رو پیدا کنید، جوک هایی که امکان نداره بتونید تنهایی بسازید». چهار نفر از همکاران میر در نسخه ی اولیه ی این مجله به او کمک کردند.

یکی از این همکاران جک هَندی بود که در نگارش نسخه ی اولیه ی کتاب تفکرات عمیق(۶۷ (نقش داشت، نسخه ای که به مجموعه جوک های بسیار محبوبی تبدیل شد. میر مجموعه جوک های این کتاب را سه سال پیش از اینکه در برنامه ی تلویزیونی ستردی نایت لاو محبوب شوند منتشر کرده بود که در موفقیت مرد ارتشی تأثیرگذار بود.

قرار دادن جورج میر و فرانک لوید رایت در کنار هم نشان می دهد که چطور بخشندگان و گیرندگان تفکرات متفاوتی درباره ی موفقیت دارند. رایت فکر می کرد می تواند نبوغ معماری خود را از شیکاگو، جایی که همراه تیمی از متخصصان فعالیت می کرد به بخش دورافتاده ای از ویسکانسین جایی که تنها خواهد بود، ببرد. شعار خانواده ی رایت این بود: «حقیقت در برابر جهان». و چنین شعاری مفهومی آشنا در فرهنگ غرب است.

نابغه ی تنهایی را که ایده های فوق العاده ای می دهد و ما را شیفته ی خود می کند یا جهان مان را تغییر می دهد برتر می دانیم. طبق تحقیقی که سه نفر از روان شناسان استنفورد انجام دادند، آمریکایی ها استقلال را نمادی از قدرت می بینند و وابستگی متقابل را نشانی از ضعف می دانند. این قضیه به خصوص در مورد گیرندگان صدق می کند، ما این افراد را بالاتر و جدا از دیگران می بینیم.

گیرندگان بر این باورند که اگر بیش از اندازه به دیگران وابسته باشند، در معرض خطر شکست قرار می گیرند. مانند رایت، آن تحلیلگرانی که بدون تیم شان از شرکت شان خارج شدند، یا بدون اینکه کیفیت تیم جدید را در نظر بگیرند وارد شرکت جدید شدند، به همین تله افتادند.

بخشندگان ناقض این مفهوم اند که وابستگی متقابل برای افراد ضعیف است. بخشندگان وابستگی متقابل را منبعی از قدرت و راهی برای کنترل توانایی های چندین نفر برای هدفی والاتر می بینند. اهمیت قائل شدن برای ارزش وابستگی متقابل تأثیر زیادی روی نحوه ی همکاری میر داشت.

 

[mahban]

می دانست که اگر بتواند به طرزی مؤثر با گروه مشارکت کند، همه نتیجه ی بهتری می گیرند. به همین دلیل تمام سعی خود را کرد که به همکارانش کمک کند.

وقتی در اواسط سال های ۱۹۸۰ به عنوان فردی ناشناس برای ستردی نایت لاو نویسندگی می کرد، تقریباً همیشه در دفتر کارش بود و خودش را در شرایطی قرار می داد تا آماده ی بازخورد دادن به دیگران باشد. او به طنزپرداز های مشهوری از جمله جان لوویتز، فیل هارتمن و
ری*دی کوید در نوشتن و تحویل متن هایشان کمک کرد. در پشت صحنه ی ستردی نایت لاو، بسیاری از نویسندگان برای ارسال متن هایشان به این برنامه رقابت می کردند. میر این طور بیان می کند: «برای بقا باید می جنگیدید. به ده متن برای هر نمایش نیاز داشتیم و سی وپنج الی چهل متن روی میز قرار داشتند. مبارزه ی کوچکی در میان بود و فقط تلاش می کردم همکار خوبی باشم».

وقتی قرار شد ستاره های
بزرگی همچون َ مدونا در این برنامه حضور پیدا کنند، همکارانش برای ارسال متن هایشان به این برنامه هجوم آوردند. میر متن های خود را برای چنین شب هایی نیز می فرستاد، ولی برای مهمانان معمولی تر نیز تلاش خود را می کرد، مهمانانی که متن های کمتری برای شب اجرای شان ارسال می شد.

میر این وظیفه را به خود محول کرد که برای مهمانان کمتر شناخته شده ای مانند جیمی برسلین روزنامه نگار، متن های تأثیرگذاری آماده
کند، چون این برنامه بیش از همه در این موارد به او نیاز داشت. میر می گوید: «فقط می خواستم سرباز خوبی باشم. وقتی نویسندگان زیاد هیجان زده نبودن، احساس می کردم وقتشه که خودی نشون بدم و کار خوبی ارائه کنم».

در این شرایط خوب می درخشید و نویسندگی مشترک متنی خنده دار را برای برسلین به خوبی انجام داد، متنی که پای
شخصیت های منفی مجموعه فیلم های جیمز باند را به این نمایش باز کرد. برسلین در این قسمت از برنامه نقش شخصیت منفی گلدفینگر(۶۸ (را در یکی از مجموعه فیلم های جیمز باند انتخاب کرد و درباره ی نقش بر آب
شدن برنامه هایش توسط باند حرف زد. این متن یک دهه قبل از این بود که مجموعه فیلم های کمدی آستین پاورز(۶۹ (که فیلم های جیمز باند را مسخره
می کرد، محبوب شود. الگوی بخشندگی میر در سریال خانواده ی سیمپسون نیز ادامه یافت.

محبوب ترین کار بین نویسندگان نوشتن اولین پیش نویس یک قسمت بود، چون چنین کاری به نویسندگان اجازه می داد ُ مهر خلاقیت خود را روی آن قسمت داشته باشند. میر ایده های زیادی برای هر قسمت ارائه می داد، اما به ندرت اولین پیش نویس را می نوشت.

در عوض، چون احساس می کرد بیشتر به توانایی های او در هنگام بازنویسی نیاز است، مسئولیت کار کثیف بازنویسی را بر عهده می گرفت و ماه ها زمان را صرف بازبینی و بازنویسی

 

[mahban]

هر قسمت می کرد. این همان شیوه ی مشارکت بخشندگان است:
مسئولیت کارهایی را قبول می کنند که منافع کل گروه را تضمین می کند و نه کارهایی که لزوماً درباره ی منافع خودشان باشد. چنین چیزی گروه بخشندگان را به گروه بهترین تبدیل می کند: تحقیقات حاکی از این هستند که به طور متوسط هر چقدر اعضای گروه بخشندگی بیشتری نشان دهند، از تیم فروش گرفته تا کارگران شرکت های تولیدی و کارکنان یک رستوران،
کمیت و کیفیت محصولات و خدمات شان بیشتر می شود.

اما این فقط گروه شان نیست که پاداش می گیرد: مانند آدام ریفکین، بخشندگان موفق کیک منافع را طوری بزرگ می کنند که به خودشان نیز منفعت بیشتری می رسد. تحقیقات جامع نشان می دهند در شغل های مختلف، از بانک داری گرفته تا کار در کارخانه، افرادی که از زمان و دانش خود جهت کمک به همکاران شان استفاده می کنند، در نهایت ترفیع های بیشتری می گیرند.

تیم لانگ می گوید: «فکر می کنم جورج خودشو وقف سریال خانواده ی سیمپسون کرد. دلش بهش می گفت بهترین چیز براش اینه که این سریال تا حد ممکنه سریال خوبی باشه». نامی برای این کار میر وجود دارد: در کوهنوردی، به آن رفتار اردویی می گویند. این عبارت را «مدرسه ی ملی رهبری در فضای باز» ایجاد کرد؛ مدرسه ای که آموزش های طبیعت گردی را در اختیار هزاران نفر از جمله فضانوردان ناسا قرار داده است.

رفتار اردویی یعنی: در اولویت قرار دادن اهداف و مأموریت گروه و همان قدر که نگران خودتان هستید، نگرانَ شبی، یکی از فرماندهان شاتل فضایی ناسا که در دیگران باشید. جف بیش از چهارصد چرخش به دور زمین حضور داشته است، می گوید: «رفتار اردویی، اینکه فارغ از خود و بخشنده باشی و تیم رو قبل از خودت در نظر
بیاری، از همه بیشتر عامل موفقیت مان در فضاست».

جان کانِنگیتر که رئیس این مدرسه است می گوید: «رفتار اردویی یک بازی با مجموع صفر نیست: وقتی ببخشید، در جواب چیز بیشتری دریافت می کنید». بخشی از موفقیت میر به دلیل بزرگ تر کردن کیک منافع بوده است: هر
چقدر بیشتر برای موفقیت نمایش هایش تلاش می کرد، برای کل تیم موفقیت بیشتری وجود داشت تا در آن سهیم شوند. اما رفتار اردویی میر نگاه همکارانش به او را نیز تغییر داد. وقتی بخشندگان منافع گروه را نسبت به منافع خودشان در اولویت قرار می دهند، این علامت را می دهند که هدف اصلی شان منفعت رساندن به گروه است. در نتیجه، بخشندگان احترام همکاران خود را به دست می آورند.

اگر میر به این رقابت وارد می شد تا قوی ترین متن خود را برای شب نمایش مدونا ارسال کند، ممکن بود همکاران نویسنده اش او را به عنوان خطری برای جایگاه و شغل خود در نظر بیاورند. میر با نوشتن بهترین متن ها برای مهمانان کمتر شناخته شده،

 

[mahban]

به همکارانش منفعت می رساند. گیرندگان حس می کردند لازم نیست با او رقابت کنند، حسابگرها احساس می کردند چیزی به او بدهکارند و بخشندگان نیز او را عضوی از گروه خودشان می دیدند.

دون پین که از سال ۱۹۹۸ از نویسندگان سریال خانواده ی سیمپسون بوده، می گوید: «وقتی در حال خلاصه سازی داستان یا بازنویسی متن بودیم، همیشه با آغوش باز جورج رو می پذیرفتیم.

همیشه چیزی می گفت که متن رو بهتر میکرد، این همون چیزیه که بقیه رو به سمت اون می کِشه، همه بهش احترام می ذاشتن و تحسینش می کردن».

داوطلب شدن برای انجام کارهای غیرمحبوب و بازخوردن دادن به دیگران، علاوه بر ایجاد حسن نیت، این فرصت را در اختیار میر قرار می داد تا بدون اینکه باعث احساس ناامنی در همکارانش شود، توانایی های کمدی خود را به نمایش بگذارد. در تحقیقی، یوجین کیم و ترسا گلومب، محققان دانشگاه مینسوتا، به این نتیجه رسیدند که افراد بسیار بااستعداد باعث حسادت دیگران می شوند و خطروبیزاری و تنفر دیگران از خودشان، انزوا یا دست کم گرفته شدن را به جان بخرند.

اما اگر این افراد بااستعداد بخشنده باشند، دیگر در معرض چنین خطرهایی نیستند. در عوض، بخشندگان بابت مشارکت شان در گروه تحسین می شوند. میر توانست با انجام فعالیت هایی که همکارانش نمی خواستند انجام دهند، بدون اینکه حسادت شان را برانگیزد، آن ها را شیفته ی شوخ طبعی و بذله گویی خود کند.

میر اصول اخلاقیاش را این طور خلاصه می کند: «(۱ (به موقع حاضر باش. (۲ (سخت کار کن. (۳ (مهربان باش. (۴ (اخلاق مدار باش». بدون اینکه حسادت همکارانش را برانگیزد، به طرقی مشارکت می کرد که مهارت هایش را نشان دهد، به همین دلیل، همکارانش شروع به ستایش قوه ی طنازی اش کردند. تیم لانگ این طور توضیح می دهد: «از نظر افراد، کسی نبود که فقط انگیزه ای شخصی موتور محرکش باشه. کسی به چشم رقیب بهش نگاه نمی کنه. کسیه که تفکرش با بقیه فرق داره و به فکر چیزهای والاتریه و می تونید از نظر خلاقانه بهش اعتماد کنید».

کارولین اوماین می گوید: «در مقایسه با سایر اتاق های نویسندگان که توشون کار کردم، باید بگم اتاق نویسندگان سیمپسون زمان بیشتری رو صرف پیدا کردن شوخی ها می کنه. فکر می کنم دلیلش اینه که نویسنده هایی مثل جورج داریم که می گن: «نه، هنوز جای کار داره.» حتی اگه دیروقت باشه و همه خسته باشیم. فکر می کنم خصوصیت مهمیه. به افرادی مثل جورج نیاز داریم، افرادی که نترسن و بگن: «نه، هنوز جای کار داره. می شه بهترش
کرد.»

در مقاله ای قدیمی، ادوین هولَندر، روانشناس، این استدلال را مطرح می کند که وقتی افراد در گروه ها رفتاری بخشنده دارند، اعتبار خاصی از