انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

۱۷ درصد، اطلاعات شغل جدیدشان را از یکی پیوندهای ارتباطی محکم شنیده بودند. دوستان و همکاران مورد اعتمادشان سرنخ های زیادی به آن ها داده بودند.اما نکته ی شگفت انگیزش این جاست که احتمال کسب منفعت از پیوندهای ارتباطی ضعیف بیشتر بود. نزدیک به ۲۸ درصد درباره ی آن شغل از یکی از پیوندهای ارتباطی ضعیف شنیده بودند.

پیوندهای ارتباطی محکم باعث ایجاد پیوند عاطفی می شوند، اما پیوندهای ارتباطی ضعیف نقش پل را دارند: راهی بهینه تر برای دسترسی به اطلاعات جدید فراهم می کنند. پیوندهای ارتباطی محکم مان درون همان دایره های اجتماعی هستند که ما در آن ها هستیم و تقریباً همان فرصت هایی را میشناسند که ما با آن ها آشنایی داریم. پیوندهای ارتباطی ضعیف دسترسی به شبکه ای متفاوت را به احتمال بیشتری برای مان فراهم کرده و کشف سرنخ های درست حسابی را برای مان تسهیل می کنند.

پیچیدگی اش در این است که کمک خواستن از پیوندهای ارتباطی ضعیف سخت است. گرچه آن ها راه های سریع تری برای رسیدن به سرنخ های جدیدند، اما هنگام رفتن به سمت شان احساس خوبی نداریم. نبود اعتماد متقابل بین آشنایان مانعی روانی ایجاد می کند. اما بخشندگانی همچون آدام ریفکین راه گریزی را کشف کرده اند. امکانش وجود دارد که بتوانیم بهترین هر دو جهان را از آن خود کنیم: اعتماد پیوندهای ارتباطی محکم به همراه اطلاعات جدید پیوندهای ارتباطی ضعیف. کلید این کار در برقراری مجدد ارتباط است و به همین دلیل، بخشندگان در طولانی مدت موفق می شوند.


پس از اینکه در سال ۱۹۹۴ ،ریفکین لینک های پانک راک را در سایت گرین دی برای اسپنسر ایجاد کرد، اکسایت رشد چشمگیری کرد و ریفکین سراغ تحصیلات تکمیلی رفت. برای پنج سال ارتباط شان را از دست دادند. وقتی ریفکین تصمیم گرفت به دره ی سیلیکون برود، سراغ زنجیره ایمیل های قدیمی اش رفت و پیامی برای اسپنسر فرستاد: «شاید از پنج سال پیش منو به خاطر نداشته باشی. من همونی ام که اون تغییرات رو توی سایت گرین دی انجام دادم. می خوام یه شرکت بزنم و به دره ی سیلیکون بیام و افراد زیادی رو نمی شناسم. امکانش هست همدیگه رو ببینیم و بهم مشاوره بدی؟»

ریفکین تلاش نمی کرد یک حسابگر باشد. وقتی به اسپنسر کمک کرده بود، بدون هیچ چشم داشتی این کار را انجام داده بود، هیچ قصدی نداشت که لطف متقابلی از او بخواهد. اما پنج سال بعد زمانی که به کمک نیاز پیدا کرد، با درخواستی صادقانه به سراغ او رفت. اسپنسر دوست داشت کمک کند و برای صرف قهوه با یکدیگر ملاقات کردند. ریفکین می گوید: «بازم با

 

[mahban]

موهای تیغ تیغی تصورش می کردم. وقتی دیدمش تقریباً هیچ صحبتی نکرد. حتی درون گراتر از من بود». در ملاقات دوم، اسپنسر ریفکین را به سرمایه گذار خطرپذیری معرفی کرد. ریفکین می گوید: «مجموعه ای از اتفاق های کاملاً تصادفی در سال ۱۹۹۴ باعث شدن بتونم در سال ۱۹۹۹ از طریق ایمیل باهاش ارتباط برقرار کنم که باعث شد بتونم شرکتم رو سال
۲۰۰۰ تأسیس کنم. بخشنده ها شانس میارن».

با این حال، دلایلی وجود دارند که با اتکا بر آن ها می توانیم آنچه را ریفکین شانس می نامد، در حقیقت پاسخی قابل پیش بینی و الگومند بدانیم که بیشتر مردم به بخشندگان می دهند. سی سال پیش، فرد گلدنر، جامعه شناس، درباره ی معنای تجربه ای متضاد با پارانویا، یعنی پرونویا، نوشت. طبق گفته های روان شناس برجسته، برایان لیتل، پرونویا یعنی: «توهم اینکه دیگران برای حفظ سلامتی شما نقشه می کشند یا پشت سرتان خوب می گویند». اگر بخشنده باشید، شاید چنین باوری نه یک توهم، بلکه واقعیت باشد. چه می شود اگر فکر کنیم واقعاً دیگران در حال برنامه ریزی برای موفقیت افراد بخشنده ای مانند آدام ریفکین هستند؟

در سال ۲۰۰۵ ،وقتی ریفکین به همراه جویس پارک در حال تأسیس رنکو بود، فضای اداری برای کار کردن نداشتند و به همین دلیل، در آشپزخانه ی ریفکین مشغول به کار بودند. یکی از همکاران پا پیش گذاشت و ریفکین را به ری*د هافمن، که به تازگی لینکدین را تأسیس کرده بود و در آن زمان کمتر از پنجاه کارمند داشت، معرفی کرد. هافمن در یکی از روزهای یکشنبه با
ریفکین و پارک ملاقات کرد و به آن ها پیشنهاد فضای کار رایگان در لینکدین داد؛ فضایی که باعث شد ریفکین به قلب دره ی سیلیکون دسترسی داشته باشد. ریفکین می گوید: «در تابستان ۲۰۰۵ ،یکی از شرکت های کناری ما
یوتیوب بود و تونستیم قبل از اینکه خیلی محبوب بشن و رشد بکنن، باهاشون ملاقات کنیم».

تجربه ی ریفکین زوایای تازه ای از ضرب المثل «از هر دست بدهی از همان دست می گیری» را برای مان روشن می کند. بیشتر اوقات می توانیم این لحظه های سرشار از بازی سرنوشت را با این حقیقت توضیح دهیم که مأموریت حسابگرها این است که کاری کنند این لحظات اتفاق بیفتند. همان طور که حسابگرها منفعت خود را نادیده خواهند گرفت تا گیرنده ای را که خودخواهانه رفتار کرده تنبیه کنند، همان طور پا پیش می گذارند تا به بخشندگانی که سخاوتمند بوده اند پاداش دهند. زمانی که آدام ریفکین به افراد شبکه ی خود کمک می کند، حسابگرها احساس می کنند فقط در صورتی که بتوانند برای خوب پیش رفتن کارهای او برنامه ریزی کنند همه چیز عادلانه است. او که به اصل خود پای بند بود، از دسترسی جدید خود در

 

[mahban]

لینکدین استفاده کرد تا به خوب انجام شدن کارهای دیگر افراد درون
شبکه ی خود کمک کند و مهندسانی را برای کار در لینکدین معرفی کرد. در غروب یکی از روز های چهارشنبه ی ماه می، توانستم این پاندا را در زیستگاه اصلی اش ببینم. ریفکین با لبخندی پهن، برای دورهمی ۱۰۶مایل در ردوودسیتی وارد بار شد و پیراهن تیم بیسبال سانفرانسیسکو جاینتز(۵۰ (را به تن داشت. به سرعت توسط گروهی از کارآفرینان فناوری احاطه شد، کارآفرینانی که بعضی هایشان عادی و بقیه شان دست پاچه بودند.

همین طور که کارآفرینان بیشتری در بار تجمع می کردند، ریفکین داستان هر کدام شان را به من گفت که البته برای شخصی که روزانه بیش از ۸۰۰ ایمیل دریافت می کند، کار بسیار سختی است. راز او بسیار ساده بود: سؤالات اندیشمندانه می پرسید و با صبر قابل توجهی به جواب ها گوش می داد. اوایل غروب ریفکین از یکی از کارآفرینان تازه کار پرسیده بود شرکتش در چه حالی است. آن کارآفرین چهارده دقیقه یک بند صحبت کرد. گرچه چنین گفت وگوی یک جانبه ای می توانست حتی کنجکاو ترین خوره های فناوری را نیز خسته کند، ریفکین هرگز اشتیاق خود را از دست نداد.

پرسید: «کجا به کمک نیاز داری؟» و کارآفرین به نیازش برای فرد برنامه نویسی اشاره کرد که زبان برنامه نویسی ناشناخته ای را بلد باشد. ریفکین در فهرست ذهنی خود به جست وجو پرداخت و چند نفر را به او پیشنهاد کرد. بعدتر در همان غروب، یکی از این افراد پیشنهادی خودش به آن بار آمد و ریفکین آن دو شخص را به یکدیگر معرفی کرد. همین طور که جمعیت بیشتر می شد، ریفکین هنوز هم زمان اختصاص می داد تا با هر شخص گفت وگویی داشته باشد. وقتی اعضای جدید پیش او می آمدند، معمولاً بین ۱۵ الی ۲۰ دقیقه زمان را صرف شناختن آن ها می کرد، می پرسید چه چیزی به آن ها انگیزه می دهد و چطور می تواند به آن ها کمک کند.

بسیاری از این افراد کاملاً غریبه بودند، اما همان طور که هجده سال پیش بدون لحظه ای درنگ به گراهام اسپنسر کمک کرده بود، این را وظیفه ی خود می دانست که برای شان کار پیدا کند، آن ها را به هم بنیان گذاران احتمالی متصل کند و برای حل مشکلات شرکت شان توصیه هایی به آن ها بکند. هر دفعه که چیزی می بخشید، ارتباط جدیدی درست میکرد. اما آیا واقعاً ممکن است شخصی بتواند از پس این همه مخاطب بربیاید؟ پیوندهای ارتباطی مسکوت(۵۱(

 

[mahban]

از آن جایی که آدام ریفکین شبکه ی بسیار بزرگی دارد، تعداد پیوندهای ارتباطی مسکوت او همیشه در حال افزایش اند، افرادی که قبلاً اغلب آن ها را می دید و خوب می شناخت، ولی مدت هاست که دیگر ارتباطش با آن ها قطع شده است. طبق گفته های استادان مدیریت دنیل لوین، جورج والتر و کیث مورنیگان: «بزرگسالان طی زندگی شان هزاران ارتباط با افراد مختلف برقرار می کنند، اما پیش از ظهور اینترنت تعداد ارتباط هایی که فعالانه از آن ها نگهداری می شد بیش از ۱۰۰ یا ۲۰۰ مورد نبود».

طی چند سال گذشته، این استادان از مدیران اجرایی خواسته اند کاری را انجام دهند که به شدت از آن می ترسند: پیوندهای ارتباطی مسکوت خود را دوباره فعال کنند. وقتی یکی از مدیران از این وظیفه ی جدید خود آگاه شد، فریاد کشید: «اگه دیگه با اونا ارتباط نداریم حتماً دلیلی داره. درسته؟ چرا باید بخوام دوباره باهاشون تماس بگیرم؟»ولی شواهد داستان متفاوتی می گویند. در تحقیقی، لوین و همکارانش از بیش از دویست مدیر اجرایی خواستند ارتباطاتی را که حداقل به مدت سه سال مسکوت مانده اند دوباره فعال کنند. هر کدام از این مدیران با دو همکار سابق خود ارتباط برقرار کردند و درباره ی پروژه ی کاری فعلی خود از آن ها مشورت هایی خواستند. پس از دریافت مشاوره ها، به ارزش آن ها امتیاز دادند: این مشاوره ها به آن ها چقدر کمک کرد که مشکلات شان را حل کنند و به جاهای خوبی معرفی شوند؟ همچنین به مشاوره ای که از دو مخاطب فعلی همان پروژه نیز دریافت کردند امتیاز دادند.

نکته ی جالب توجه این است که امتیاز مدیران به مشاوره ی پیوندهای ارتباطی مسکوت نشان
از ارزشمندتر بودن مشاوره ی این افراد نسبت به همکاران فعلی فعلی داشت. چرا؟ پیوندهای ارتباطی مسکوت اطلاعات جدیدتری نسبت به مخاطبان فعلی در اختیار این مدیران قرار دادند. در چند سال گذشته که ارتباطی با یکدیگر نداشتند، در معرض ایده ها و زوایای دید جدیدی قرار گرفته بودند. احتمال
اینکه مخاطبان فعلی همان دانش و دیدگاه فعلی مدیر را با او به اشتراک بگذارند بیشتر بود. به قول یکی از این مدیران: «قبل از اینکه با اونا تماس بگیرم فکر می کردم چیز بیشتری نسبت به اون چیزی که می دونم بهم نمی گن، اما اشتباه می کردم. ایده های تازه شون شگفت زده م کرد».

پیوندهای ارتباطی مسکوت دسترسی به اطلاعات نویی را در اختیار ما قرار می دهند که پیوندهای ارتباطی ضعیف هم ارائه می دهند، اما احساس بد
به هنگام شروع یک ارتباط از صفر را ندارند. آن طور که لوین و همکارانش توضیح می دهند: «برقراری ارتباط دوباره با شخصی که چند وقتی است با او ارتباط نداشته اید مانند شروع کردن یک ارتباط از صفر نیست. وقتی افراد دوباره با یکدیگر ارتباط می گیرند، هنوز همان احساس اعتماد

 

[mahban]

میان شان وجود دارد». یکی از مدیران این طور گفته بود: «احساس خوبی داشتم... نیاز نبود حدس بزنم نیتش چیه... اعتماد مشترکی که سال ها پیش بین مون ایجاد شده بود باعث شد گفت وگوی فعلی مون خیلی خوب پیش بره». به دلیل وجود وجوه مشترک، فعال سازی مجدد را*ب*طه ای غیرفعال به گفت وگوی کوتاه تری نیاز دارد. این مدیران نیازی نداشتند مانند پیوندهای ارتباطی ضعیف شان، سرمایه گذاری روی ایجاد را*ب*طه با پیوندهای ارتباطی مسکوت شان را از اول شروع کنند. لوین و همکارانش از گروه دیگری از مدیران با جمعیت بیش از صد نفر خواستند ده نفر از پیوندهای ارتباطی مسکوت خود را شناسایی کرده و میزان ارزش احتمالی شان را مرتب کنند. این مدیران سپس تمام ده پیوند ارتباطی مسکوت خود را دوباره فعال کردند و به ارزش گفت وگوی شان امتیاز دادند. تمام این ده پیوند ارتباطی مسکوت ازرش زیادی به این مدیران ارائه دادند و هیچ تفاوتی در امتیازشان نبود: این مدیران همان ارزشی را که از نفر اول فهرست شان دریافت کرده بودند از نفر دهم نیز دریافت کردند.

وقتی به اطلاعات جدید نیاز داریم، شاید به سراغ پیوندهای ارتباطی ضعیف مان برویم و اطلاعات جدیدشان را تخلیه کنیم و دیگر کسی
باقی نماند، اما هنوز مخزن بزرگی از پیوندهای ارتباطی مسکوت داریم که می توانند کمک کنند. هر چقدر سن مان بیشتر باشد، پیوندهای ارتباطی مسکوت بیشتری داریم و ارزش شان نیز بیشتر می شود. لوین و همکارانش فهمیدند افرادی که در چهل یا پنجاه سالگی خود هستند، با فعال سازی دوباره ی پیوندهای ارتباطی مسکوت شان، ارزش بیشتری دریافت می کنند تا افرادی که در سی سالگی به سر می برند، که البته این افراد نیز ارزش بیشتری نسبت به اشخاصی که بیست سال دارند، دریافت می کنند. آن مدیری که وقتی فهمید باید پیوندهای ارتباطی مسکوتش را فعال کند فریاد کشیده بود، اقرار کرد که این کار «چشمامو باز کرد... بهم نشون داد این ارتباط ها چه قابلیت بالقوه ای دارن».

پیوندهای ارتباطی مسکوت ارزش های نادیده گرفته شده ی شبکه هایمان هستند و افراد بخشنده هنگام احیای چنین ارزشی مزیت خوبی نسبت به
گیرندگان یا حسابگرها دارند. احیای پیوندهای ارتباطی مسکوت برای
گیرندگان چالش بزرگی است. اگر این پیوندهای ارتباطی مسکوت خودشان افرادی گیرنده باشند، شک کرده و موضع دفاعی میگیرند که باعث می شود اطلاعات جدید را برای خودشان نگه دارند. اگر این پیوندهای ارتباطی مسکوت حسابگر باشند، همان طور که در بازی پیشنهاد نهایی دیدیم، شاید گیرندگان را تنبیه کنند. اگر این پیوندهای ارتباطی مسکوت بخشندگان باهوشی باشند، همان طور که در ادامه می بینید، اشتیاق چندانی برای کمک به گیرندگان نخواهند داشت. و البته اگر اعمال خودخواهانه ی

 

[mahban]

شخصی گیرنده باعث غیرفعال شدن این ارتباط شده باشد، شاید هرگز امکان احیای این ارتباط وجود نداشته باشد. حسابگرها راحت تر می توانند دوباره ارتباط برقرار کنند، اما بیشتر اوقات احساس خوبی از این کار ندارند که به سراغ کمک بروند، چون به هنجار را*ب*طه ی متقابل احساس وفاداری می کنند. وقتی تقاضایی دارند، احساس می کنند بدهکار شده اند. اگر از قبل به آن پیوند ارتباطی مسکوت بدهکار باشند و هنوز بدهی خود را صاف نکرده باشند، تقاضای چنین کمکی دو چندان سخت تر است. و برای بسیاری از حسابگرها، در پیوندهای ارتباطی مسکوت شان اعتماد عمیقی وجود ندارد، چون به این ارتباطات شان بیشتر به چشم معامله نگاه کرده اند تا اینکه بخواهند آن ها را را*ب*طه هایی معنادار ببینند.

طبق گفته های متخصصان شبکه سازی، برقراری مجدد ارتباط برای بخشندگان، به خصوص در دنیای واقعی، تجربه ی بسیار متفاوتی است. بخشندگان سابقه ی نشر سخاوتمندانه ی دانش شان را در کارنامه ی خود دارند، بدون اینکه به فکر منفعت شخصی خودشان باشند، توانایی هایشان را به ما یاد داده اند و به ما کمک کرده اند شغل پیدا کنیم، پس وقتی دوباره با ما ارتباط برقرار می کنند، برای مان جای بسی خوشحالی است که بتوانیم کمک شان کنیم. آدام ریفکین امروز نسبت به زمان آغاز کسب وکارش زمان کمتری را صرف شبکه سازی با افراد جدید می کند و در عوض، بر تعداد پیوندهای ارتباطی مسکوتی تمرکز می کند که تعدادشان هم روز به روز رو به افزایش است. «در حال حاضر، زمان بیشتری رو صرف برقراری ارتباط با افرادی می کنم که مدتیه باهاشون ارتباط نداشتم». وقتی یکی از پیوندهای ارتباطی مسکوتش را دوباره فعال می کند، آن شخص از ارتباط دوباره با او بسیار هیجان زده است. سخاوتمندی و مهربانی اش باعث جلب اعتمادشان شده است.

بابت کمکش از او سپاسگزارند و می دانند چنین کمکی بدون تقاضای چیزی در عوض آن بوده است. همیشه آماده است دانشش را به اشتراک بگذارد، توصیه هایی در اختیار دیگران قرار دهد یا افراد را به یکدیگر معرفی کند. درسال ۲۰۰۶ ،ریفکین به دنبال یک سخنران برای
همایش ۱۰۶مایلز بود. دوباره با اوان ویلیامز ارتباط برقرار کرد و گرچه
ویلیامز مشهور شده بود و به شدت درگیر راه اندازی توئیتر بود، با چنین پیشنهادی موافقت کرد. ریفکین می گوید: «پنج سال بعد وقتی ازش خواستیم سخنرانی کنه، اصلاً منو فراموش نکرده بود».ُحسن نیتی که بخشندگانی مانند ریفکین از خود نشان می دهند موضوع تحقیق بسیار جالبی است. معمولاً محققان شبکه های اجتماعی اول نحوه ی تبادل اطلاعات، یعنی جریان انتقال دانش از شخصی به شخص دیگر را نقشه برداری می کنند.

اما وین بیکر طی تحقیقی با همکاری راب کراس،

 

[mahban]

استاد دانشگاه ویرجینیا، و اندرو پارکر از آی بی ام متوجه شد که امکان رهگیری جریان انرژی درون شبکه ها وجود دارد. در سازمان های مختلف، کارکنان به تعاملات خود با یکدیگر امتیاز دادند، امتیازی که از «بسیار انرژی گیر» تا «بسیار انرژی بخش» را شامل می شد. این محققان نقشه ای از انرژی درون شبکه ها ساختند که شبیه مدلی از یک کهکشان بود.

گیرندگان نقش سیاه چاله ها را داشتند. انرژی اطرافیان شان را می مکیدند. بخشندگان نقش خورشید را داشتند: نور را اطراف سازمان پخش می کردند. بخشندگان به جای اینکه ایده های خودشان را به دیگران تحمیل کنند و برای دستاوردهایشان دنبال اعتبار باشند، برای همکاران شان فرصت هایی ایجاد می کردند تا بتوانند مشارکتی داشته باشند.بخشندگان
وقتی با پیشنهادی مخالف بودند، به جای تحقیر پیشنهاددهنده، برای کسانی که حرف شان را زده اند احترام قائل بودند. اگر نقشه ی انرژی درون شبکه ی آدام ریفکین را رسم کنید، متوجه می شوید که او شبیه خورشید در منظومه های شمسی مختلف زیادی است. چند سال پیش در یک مهمانی، ریفکین با کارآفرین در آستانه ی شکستی به نام ریموند روف آشنا شد. شروع به صحبت کردند و ریفکین به او بازخورد داد.

شش ماه بعد، روف در حال کار روی شرکت نوپای جدیدی بود و برای مشورت سراغ ریفکین رفت. ریفکین همان روز به او جواب داد و برای صبحانه ی روز بعد برنامه ریزی کردند، که در آن روز، در عرض دو ساعت بازخوردهای بیشتری به روف داد. چند ماه بعد، دوباره به هم رسیدند.

روف دو ماه را بدون هیچ درآمدی گذرانده بود و لوله کشی ساختمانش کار نمی کرد، به همین دلیل در باشگاهی ثبت نام کرده بود تا بتواند آن جا حمام کند. با ریفکین برخورد می کند، ریفکین می پرسد شرکت نوپایش چطور پیش می رود و نکاتی درباره ی جایگاه یابی مجدد شرکت به او می گوید. ریفکین سپس سرمایه گذار خطرپذیری را به روف معرفی می کند که در نهایت از شرکتش حمایت مالی می کند و عضوی از هیئت مدیره ی شرکت می شود. روف می گوید: «هر دوشون جلسه هایی درباره ی من می ذاشتن تا ببینن چطور می تونن بهم کمک کنن». شرکت روف، گرف ساینس(۵۲ ،(به یکی از شرکت های برتر تحلیل آمار فیس بوک در جهان تبدیل شد و او می گوید، بدون کمک ریفکین، هرگز چنین اتفاقی نمی افتاد. ریفکین حتی پروژه هایی برای یکی از نویسندگان/کارگردانان هالیوود مهیا کرد. همان طور که در فصل ۸ خواهید دید، ملاقات آن ها به این دلیل بود که ریفکین اطلاعات تماسش را آشکارا در اینترنت به اشتراک گذاشته بود. در گفت وگویی دوستانه، آن کارگردان هالیوودی گفته بود که به تازگی تولید سریالی را در شبکه ی شوتایم(۵۳ (به پایان رسانده است و از ریفکین تقاضای کمک کرد. این کارگردان می گوید: «گرچه در حوزه ی کاری خودش کاملاً موفق بود، اعتقاد زیادی به توانایی او برای تبلیغ اثری هالیوودی نداشتم. سخت در اشتباه بودم». هنوز ۲۴ ساعت نشده بود که ریفکین قرارهای ملاقات و اکران های خصوصی این سریال را در حضور مدیران رده بالای توئیتر و یوتیوب ترتیب داد. این کارگردان هالیوودی توضیح می دهد:

 

[mahban]

باید تأکید کنم: موفقیت سریالم برای آدام هیچ منفعتی نداشت. چه موفق می شدم و چه شکست می خوردم، به او هیچ منفعت یا ضرری نمی رسید. اما او که واقعاً از بخشندگی لذت می برد، تمام سعی اش را کرد و فرصت های بی شماری را در رسانه ها برای مان مهیا کرد. وقتی آبها از آسیاب افتاد، به تنهایی مسئول مقاله های مثبت و درخشانی بود که در رسانه های ملی و رسانه های اجتماعی منتشر می شدند. در نهایت، بخشندگی او گسترده تر و تأثیرگذارتر از تبلیغات گران در هالیوود بود. در
نتیجه، این سریال بیشترین تعداد بیننده در زمان پخش را دریافت کرد که در تاریخ شبکه ی شوتایم بی سابقه بود! شوتایم که تحت تأثیر آمار و ارقام خوب سریال ما قرار گرفته بود، چراغ سبز برای ساخت سریال دیگری را به ما نشان داد.

بخشندگی اش باعث شد این سریال پربیننده شود و شوتایم با سریال های فعلی من موافقت کند. برای کسی که چنین کارهایی می کند و چنین حسن نیتی دارد، ارتباط دوباره تجربه ی انرژی بخشی است. دوباره به آن ۲۵۶ نفری فکر کنید که ریفکین برای شان توصیه هایی در لینکدین نوشت یا صدها کارآفرینی که در ۱۰۶مایلز به آن ها کمک کرده است. پر بی راه نیست اگر تصور کنیم همه ی آن ها مایل اند در صورت قطع ارتباط شان با ریفکین، دوباره با ریفکین ارتباط برقرار کرده و به او کمک کنند. اما آدام ریفکین دنبال کمک آن ها نیست، حداقل برای خودش دنبال چنین چیزی نیست.

هدف اصلی ریفکین این است که درباره ی نحوه ی شبکه سازی و اینکه چه کسی باید از شبکه منفعت ببرد، نظرمان تغییر کنند. به اعتقاد او، باید شبکه های ارتباطی مان را ابزار ارزش آفرینی برای همه ببینیم و آن ها را فقط از آن خودمان ندانیم و معتقد است که این شیوه ی بخشنده بودن در شبکه های ارتباطی می تواند هنجار قدیمی رابطهی متقابل را به شیوهای دگرگون کند که برای تمام اشخاص درگیر، به شدت بهینه باشد.


لطف پنج دقیقه ای

در سال ۲۰۱۲ ،از یکی از مسئولان جذب نیرو در لینکدین به نام استفانی
خواسته شد فهرستی سه نفره از افرادی تهیه کند که بیشترین تأثیر را روی مسیر شغلی اش داشته اند. آدام ریفکین از اینکه در فهرست او قرار گرفته بود شوکه شد، چون فقط یک بار، ماه ها پیش، همدیگر را ملاقات کرده بودند. استفانی دنبال کار می گشت و از طریق دوست دوستش با ریفکین

 

[mahban]

آشنا شده بود. ریفکین با ارسال چند پیامک به او توصیه و کمک کرده بود چند گزینه ی احتمالی برای خود پیدا کند. استفانی به او ایمیلی ارسال می کند تا از او تشکر کند و پیشنهاد می دهد در مقابل کاری برایش انجام دهد: «می دونم فقط یه بار حضوری همدیگه رو دیدیم و خیلی کم با هم حرف می زنیم، اما بیشتر از چیزی که فکر می کنی بهم کمک کردی... واقعاً دوست دارم لطفت رو جبران کنم».

ولی استفانی فقط دنبال این نبود که به آدام ریفکین کمک کند. در عوض، داوطلب شد که به جلسه ی ۱۰۶مایلز در دره ی سیلیکون برود تا در کمک کردن به کارآفرین های این جلسه، به ریفکین یاری برساند. استفانی در آن جلسه درباره ی ایده هایشان به آن ها بازخورد می داد، پیشنهاد می کرد محصولات شان را امتحان کند و ارتباط آن ها با همکاران و سرمایه گذاران احتمالی را تسهیل می کرد. همین اتفاق برای بسیاری از افراد دیگری که ریفکین به آن ها کمک کرده بود نیز رخ داد. ریموند روف بیشتر اوقات به جلسات ۱۰۶مایلز می رود تا به دیگر کارآفرینان کمک کند. مهندسی به نام باب نیز همین طور، شخصی که ریفکین را در سال ۲۰۰۹ در یک بار ملاقات کرد. سر صحبت باز شد و ریفکین فهمید باب شغلش را از دست داده، بنابراین او را به اشخاصی معرفی کرد و باعث شد باب بتواند شغلی پیدا کند.

شرکت او ورشکست شد و ریفکین از ارتباطات بیشتری استفاده کرد که سبب شد باب بتواند شغلی در شرکت نوپایی پیدا کند که شش ماه بعد
توسط گوگل خریداری شد. امروز باب مهندس موفقی در گوگل است و در حال بازپرداخت کمکی است که در شبکه ی ۱۰۶مایلز دریافت کرده بود.

چنین چیزی چرخش جدیدی در را*ب*طه ی متقابل است. در را*ب*طه ی متقابلی که در گذشته ها انجام می شد، افراد شبیه حسابگرها عمل کرده و ارزش ها را با یکدیگر معامله می کردند. به افرادی که به ما کمک کرده بودند کمک می کردیم و به افرادی می بخشیدیم که در عوض از آن ها چیزی می خواستیم. اما امروز بخشندگانی همچون آدام ریفکین می توانند جرقه ی شکل جدیدی از را*ب*طه ی متقابل را بزنند. به جای معامله ی ارزش ها، ریفکین دنبال این است که ارزشی اضافه کند. بخشندگی های او تابع قانون ساده ای است: لطف پنج دقیقه ای. ریفکین معتقد است: «اگر قرار باشد کاری پنج دقیقه یا کمتر وقت تان را بگیرد، باید مشتاق انجام آن باشید». ریفکین به این فکر نمی کند افرادی که به آن ها کمک کرده است در عوض چه کمکی به او می کنند. گیرندگان شبکه های بزرگی ایجاد می کنند تا مهم به نظر برسند و به افراد قدرتمند دسترسی داشته باشند و حسابگرها نیز چنین کاری می کنند تا بتوانند تقاضایی در عوضش داشته باشند، ولی ریفکین چنین کاری می کند تا فرصت های بیشتری برای بخشش داشته باشد.

اگر بخواهیم از زبان استاد علوم سیاسی هاروارد، رابرت پوتنام

 

[mahban]

بگوییم: «بدون هیچ چشم داشتی به دیگران کمک می کنم تا اینکه اگر روزی به کمک نیاز داشتم، کسی پیدا شود چنین کاری در حقم انجام دهد». وقتی اشخاصی مثل استفانی به خاطر کمک ریفکین از او سپاسگزاری می کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که خودشان نیز به دیگران کمک کنند.

استفانی می گوید: «همیشه آدم بخشنده و خوش قلبی بودم، ولی همیشه تلاش کردم
این خصوصیتم رو مخفی کنم و رقابتی تر باشم تا بتونم پیشرفت کنم. آدام بهم یاد داد که می شه خوش قلب بود و پیشرفت هم کرد». هر بار که ریفکین تخصص یا ارتباطات خود را صادقانه در اختیار دیگران قرار می دهد، روی این موضوع سرمایه گذاری می کند که افراد شبکه ی خود را تشویق کند شبیه بخشندگان باشند. وقتی ریفکین از دیگران کمک می خواهد، معمولاً
چنین درخواستی برای کمک به شخص دیگری است. در نتیجه، افرادی که در شبکه ی وسیع او هستند، به جای معامله ی ارزش، بیشتر دنبال
ارزش آفرینی اند و این امکان برای شان فراهم می شود تا از افرادی که تا به حال به آن ها کمک نکرده یا حتی ملاقات نکرده اند، منفعت ببرند.

ریفکین با ایجاد هنجار ارزش آفرینی، بخشندگی را از یک بازی با مجموع صفر به بازی برد-برد تبدیل می کند. وقتی گیرندگان شبکه سازی می کنند، سعی شان این است تا جایی که می توانند از کیکی با حجم ثابت(۵۴ (برای خودشان ارزش کسب کنند. وقتی
افراد بخشنده ای همچون ریفکین شبکه سازی می کنند، این کیک را بزرگ می کنند تا هر کسی بتواند سهم بیشتری داشته باشد.

نیک سالیوان، کارآفرینی که از کمک ریفکین منفعت برده است، می گوید: «آدام اثر یکسانی روی همه مون داشته: کاری کرده که ما هم به دیگران کمک کنیم». روف این موضوع را بیشتر باز می کند: «آدام همیشه مطمئن می شه شخصی که داره بهش کمک می کنه در حال کمک به شخص دیگه ای باشه. اگه افرادی از توصیه هاش نفع ببرن، مطمئن می شه اونام به بقیهی افرادی کمک کنن که بهشون توصیه هایی می کنه، این طوری شبکه ی ارتباطی ش رو می سازه، مطمئن می شه که همه ی افراد شبکه ش دارن به هم کمک می کنن».

آخرین تحقیقات صورت گرفته حاکی از این هستند که چطور ریفکین به دیگران انگیزه می دهد تا بخشنده باشند. بخشنده بودن، به خصوص وقتی متمایز و همیشگی باشد، الگویی ایجاد میکند که سبک رفتاری سایر افراد گروه در یک را*ب*طه ی متقابل را تغییر می دهد. به نظر می رسد بخشنده بودن می تواند ُ مسری باشد. در تحقیقی، جیمز فاولر و نیکولاس کریستاکیس، متخصصان مسری بودن، فهمیدند که بخشنده بودن به سرعت در شبکه های اجتماعی پخش می شود. وقتی شخصی تصمیم گرفت با هزینه ی شخصی خود طی چند نوبت به گروهی کمک کند، احتمالش بیشتر می شد که سایر