انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

جدیدی را در اختیارمان قرار می دهند تا بتوانیم از خصوصیات رفتاری و
میزان خودنمایی شان مطلع شویم. شبکه ی شفاف در سال ۲۰۰۲ ،فقط چند ماه پس از سقوط انرون، جاناتان آبرامز، دانشمند علوم کامپیوتر، اولین شبکه ی اجتماعی آنلاین جهان به نام فرندستر(۳۵ (را تأسیس کرد. فرندستر به افراد امکان می داد بتوانند برای خودشان پروفایل درست کنند و ارتباطات شان را با سایر افراد نیا به اشتراک بگذارند.

دو سال بعد، لینکدین، مای اسپیس و فیس بوک تأسیس شدند. حالا دیگر غریبه ها به ارتباطات و شهرت یکدیگر دسترسی داشتند. تا سال ۲۰۱۲، جمعیت جهان به هفت میلیارد نفر رسید. در همین زمان، کاربران فعال فیس بوک به یک میلیارد رسید که یعنی بیش از ۱۰ درصد مردم جهان از طریق فیسبوک با یکدیگر ارتباط دارند. چند روان شناس به نام های بنجامین کروزیر، گرگور وبستر و هلی دیلون می نویسند: «شبکه های اجتماعی همیشه وجود داشته اند. ولی اینترنت به تازگی امکانی را برای انفجار الکترونیکی آن ها فراهم کرده است... از ارتباطات ساده گرفته تا ملاقات با عشق زندگی خود تا شروع انقلاب های سیاسی، ارتباطات شبکه ای حکم کانال هایی را د ارند که اطلاعات و منابع از طریق آن ها پخش می شوند».

این ارتباطات آنلاین یکی از ویژگی های اساسی جهان قدیم را شبیه سازی کرده اند. پیش از اینکه انقلاب های فناورانه به ما کمک کنند بتوانیم از طریق تلفن و ایمیل با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم و با اتومبیل و هواپیما سفر کنیم، افراد ارتباطات اجتماعی به نسبت قابل کنترلی در حلقه های به شدت مرتبط و شفاف داشتند. در این شبکه های ایزوله، افراد می توانستند به سادگی اطلاعات مربوط به شهرت و اعتبار یکدیگر را به دست آورند و شاهد خودنمایی افراد باشند. همین طور که ارتباطات و حمل ونقل آسان تر شد و جمعیت افزایش پیدا کرد، تعاملات بیش از پیش پراکنده و ناشناس شدند.

شهرت و خودنمایی افراد وضوح کمتری پیدا کرد. به همین دلیل، کنث لی توانست خودنمایی اش را مخفی نگه دارد. همین طور که از یک ِسمت و
سازمان به ِ سمت و سازمان دیگری منتقل می شد، مخاطبان او همیشه دسترسی آسانی به یکدیگر نداشتند و افراد جدیدی که وارد شبکه ی او می شدند اطلاعات زیادی راجع به شهرت و اعتبار او به دست نمی آورند. در انرون، امکان ضبط و انتشار کارها و حرف های او در یوتیوب، توئیتر یا ارسال آن به صورت ناشناس در وبلاگ داخلی شرکت یا اینترانت شرکت وجود نداشت.

 

[mahban]

اما حالا برای گیرندگان سخت تر است که نقش بازی کنند، افراد را فریب دهند که شخصیت هایی بخشنده اند و قسر در بروند. در اینترنت، با دسترسی به پایگاه داده های عمومی و کشف ارتباطات مشترک، میتوانیم اطلاعاتی از شهرت و اعتبار مخاطبان مان به دست آوریم. دیگر به گزارش سالیانه ی شرکت نیاز نداریم تا بتوانیم شخصیت گیرنده را تشخیص دهیم، چون
خودنمایی در هر اندازه و شکلی که باشد در پروفایل های شبکه های اجتماعی فراوان است.

نشانه های کوچکی همچون کلمات و عکس ها می توانند سرنخ های قابل توجهی درباره ی ما باشند و بر اساس تحقیقات، افراد معمولی می توانند با نگاه کردن به پروفایل فیس بوک گیرنده ها، آن ها را تشخیص دهند. در پژوهشی، روان شناسان از افراد خواستند تا به یک نظرسنجی پاسخ دهند که مشخص می کرد هر شرکت کننده فردی گیرنده است یا خیر. سپس روان شناسان صفحه ی فیس بوک این شرکت کنندگان را به گروهی دیگر از افراد غریبه نشان دادند.

گروهی که صفحه های فیس بوک را مشاهده کردند توانستند با دقت شگفت انگیزی افرادی با شخصیت گیرنده را تشخیص دهند. گیرندگان اطلاعاتی را در فیس بوک ارسال کرده بودند که خودشان را بالا می برد، درباره ی خودشان بود یا برای خودشان مهم بود. از نقل قول هایی متکبرانه استفاده کرده بودند. گیرنده ها همچنین دوستان فیس بوکی به مراتب بیشتری داشتند، تا بتوانند با این ارتباطات مصنوعی، به تبلیغ دستاوردهایشان بپردازند و با آن ها در ارتباط بمانند تا موقع نیاز از آن ها استفاده کنند و عکس های مغرورانه و تملق آمیزتری از خودشان ارسال کرده بودند.

هاوارد لی، رئیس سابق گروپان(۳۶ (در جنوب چین، یکی از آن دسته
افرادی است که از رسانه های اجتماعی برای تشخیص گیرنده ها استفاده می کند. وقتی لی فروشنده استخدام می کرد، بسیاری از کاندیداهای قوی حالتی تهاجمی داشتند که تمایز بین گیرنده ها و کاندیداهای مناسبی را که خونگرم و با انگیزه بودند، سخت می کرد. لی شیفته ی یکی از این کاندیداها شده بود که رزومه ی خوبی داشت و در مصاحبه خوش درخشیده بود و توصیه نامه های خیلی خوبی داشت. اما شاید این کاندیدا نقش بازی می کرد، لی با خودش فکر کرد: «یه ساعت صحبت با هر کسی فقط می تونه بخش خیلی کوچیکی از واقعیت رو نشون بده و توصیه نامه ها رو هم که افراد خودشون انتخاب می کنن چه کسی بنویسه». شخص گیرنده به راحتی می تواند مافوق هایی را پیدا کند که تحسینش می کنند. به این ترتیب بود که لی در شبکه های لینکدین و فیس بوکش گشت و یک
ارتباط مشترک پیدا کرد؛ فردی که اطلاعات ناراحت کننده ای را درباره ی این کاندیدا با لی به اشتراک گذاشت. «به نظر می رسید شخصیتش گیرنده

 

[mahban]

باشه و چنین چیزی تأثیر زیادی روم گذاشت. اگه توی شرکتی رفتار بدی داشته، به درد کار کردن با من می خوره؟» لی احساس می کند شبکه های اجتماعی آنلاین فرآیند استخدام در گروپان را دگرگون کرده اند. «دیگه نیازی نیست با فلان شرکت تماس بگیرم تا از شهرت و اعتبار شخصی مطلع بشم. همه به طرزی باورنکردنی با هم در ارتباطن. وقتی مصاحبه های فنی رو قبول می شن، فیس بوک یا لینکدین شون رو بررسی می کنم.

بعضی وقت ها دوستای مشترکی داریم یا هم مدرسه ای بودیم یا افراد تیمم اون فرد رو می شناسن. می تونید شهرت و اعتبار یه شخص رو بین هم رده هاش به سرعت بفهمید». وقتی ارتباطات و شهرت تان در معرض دید جهان باشد، در نقش یک گیرنده دستیابی به موفقیت پایدار کار سخت تری می شود. در دره ی سیلیکون، شخصی آرام و متین که شبیه خرس های پانداست در حال متحول کردن شبکه های شفاف است. او آدام فارست ریفکین است و از او با نام پاندای بزرگ برنامه نویسی یاد می کنند. او خودش را فردی خجالتی و خوره ی کامپیوتری درون گرا توصیف می کند که دو زبان مورد علاقه دارد: جاوااسکریپت، زبان برنامه نویسی کامپیوتر و کلینگون، زبان بیگانگان در فیلم استار ترک(۳۷ .(ریفکین آناگرام باز(۳۸ (است: ساعت های بی شماری را صرف بازآرایی حروف اسمش کرده و به عبارات عجیب غریبی رسیده است. دو مدرک کارشناسی ارشد در علوم کامپیوتر و یک اختراع ثبت شده دارد و برای ناسا، نرم افزارهای ابررایانه و برای‌ مایکروسافت، سیستم های اینترنتی را ساخته است. با ورود به هزاره ی جدید، ریفکین هم بنیانگذار KnowNow شد، شرکت نوپای نرم افزاری به همراه روهیت کار(۳۹ (که به شرکت ها کمک می کند اطلاعات شان را بهینه تر و مفیدتر مدیریت کنند.

این شرکت پس از دریافت سرمایه ی ۵۰ میلیون دلاری، به یک دهه موفقیت دست پیدا کرد. در سال ۲۰۰۹ ،در حالی که ریفکین هنوز سی و چند سال داشت، اعلام بازنشستگی کرد. اسم ریفکین را اولین بار وقتی پیدا کردم که در حال بررسی ارتباطات
لینکدین دیوید هورنیک بودم؛ سرمایه گذار خطرپذیری که در فصل پیش با او آشنا شدیم. وقتی روی پروفایل ریفکین کلیک کردم، متوجه شدم برای شروع شرکت نوپایی به نام پانداوال(۴۰ (می خواهد بازنشستگی را کنار بگذارد.

هدف این شرکت ایجاد سابقه ای عمومی و همیشگی از اطلاعاتی
است که افراد با یکدیگر به اشتراک می گذارند. از آن جایی که ریفکین از طرفداران سرسخت شفافیت در شبکه ی ارتباطی است، کنجکاو بودم بدانم شبکه ی خود او چطور به نظر می رسد. پس همان کاری را کردم که در دنیای به هم متصل ما طبیعی است: به گوگل رفتم و تایپ کردم «آدام ریفکین». همین طور که بین نتایج پایین می رفتم، شانزدهمین لینک نظرم را

 

[mahban]

جلب کرد. این لینک می گفت آدام ریفکین بهترین شبکه ساز فورچن شناخته
شده است.

از هر دست بدهی از همان دست می گیری

در سال ۲۰۱۱ ،آدام ریفکین بیش از هر شخص دیگری در لینکدین با فهرست ۶۴۰ نفره ی افراد قدرتمند به انتخاب فورچن ارتباط داشت. از اشخاصی همچون مایکل دل، مؤسس میلیاردر شرکت کامپیوتری دل و جف
واینر مدیرعامل لینکدین نیز جلو زده بود(۴۱ .(از این تعجب کرده بودم که چطور خوره ی نرم افزاری که خجالتی، عاشق استار ترک و دیوانه ی آناگرام هاست، شبکه ای به وجود آورده که مؤسسان فیس بوک، نت اسکیپ، نپستر، توئیتر، فلیکر و com.Half در آن حضور دارند. آدام ریفکین شبکه ی خود را با بخشندگی و با حسن نیت ساخت. ریفکین این طور توضیح می دهد: «شبکه ی ارتباطیم کم کم توسعه پیدا کرد، در واقع هر روز با انجام کمی مهربونی در حق دیگران و طی چند سال و با تمایل به بهتر کردن زندگی افرادی که با آن ها ارتباط دارم، گسترده شد». از سال ۱۹۹۴ ،ریفکین رهبر و نگهبان بسیاری از جوامع آنلاین بوده است، سرسختانه تلاش کرده روابط میان افراد را محکم و به آن ها کمک کند تعارض های آنلاین خود را برطرف کنند.

ریفکین، به عنوان هم بنیان گذار رنکو(۴۲ ،(شرکت نوپایی که با همکاری جویس پارک راه اندازی کرد، برنامه هایی کاربردی ساخت که بیش از ۳۶ میلیون نفر از اعضای فیس بوک و مای اسپیس بیش از ۵۰۰ میلیون بار از آن ها استفاده کردند. با وجود چنین محبوبیتی، ریفکین راضی نبود. او می گوید: «اگه قراره ده ها میلیون نفر از نرم افزارتون استفاده کنن، باید کار معناداری انجام بدید، کاری که دنیا رو تغییر بده. راستش دوست دارم ببینیم افراد بیشتری دارن به بقیه کمک می کنن». تصمیم گرفت رنکو را تعطیل کند و به بخشنده ای تمام وقت تبدیل شود، راهنمایی های گسترده ای را در اختیار شرکت های نوپا قرار دهد و تلاش کند مهندسان و کارآفرینان را با اهالی کسب وکار در شرکت های بزرگ تر مرتبط کند.

در همین راستا، در سال ۲۰۰۵ ریفکین و جویس پارک ۱۰۶مایلز(۴۳ (را
تأسیس کردند، شبکه ای حرفه ای که مأموریت اجتماعی اش آموزش به مهندسان کارآفرین از طریق گفت وگو است. این شبکه بیش از پنج هزار کارآفرین را دور هم جمع کرده است، کارآفرینانی که هر ماه دو بار با هم ملاقات میکنند تا برای یادگیری و موفقیت به یکدیگر کمک کنند. او به شوخی می گوید: «ترغیبم می کنن به کارآفرین ها مشاوره ی رایگان بدم، که

 

[mahban]

توصیه های آن چنان ارزشمندی هم نیستن. ولی کمک کردن به دیگران کار مورد علاقمه». این رویکرد نه فقط برای ریفکین، بلکه برای آن هایی که در این مسیر کمک شان کرده بود سبب اتفاق های بزرگی شد. در سال ۲۰۰۱،ریفکین یکی از طرفداران پر و پا قرص سرویس بلاگر، یکی از اولین ارائه دهندگان
خدمات وبلاگ نویسی، بود. بلاگر پولی در بساط نداشت، به همین دلیل ریفکین به مؤسس بلاگر پیشنهاد انجام کارهایی برای شرکت نوپای خودش،یعنی KnowNow را داد. ریفکین می گوید: «تصمیم گرفتیم استخدامش کنیم، چون می خواستیم بلاگر زنده بمونه. باهاش یه قرارداد بستیم تا چیزی برای شرکت مون درست کنه که بتونیم ازش به عنوان نمونه اولیه استفاده کنیم و اونم بتونه بلاگر رو سرپا نگه داره». پول این قرارداد به مؤسس بلاگر کمک کرد پروژه اش را سرپا نگاه دارد و به سمت هم بنیانگذاری
شرکتی رفت که نامش توئیتر بود. ریفکین می گوید: «افراد دیگه ای نیز بودن که با اوان ویلیامز قرارداد بستن تا بتونه شرکتش رو سرپا نگه داره.

اصلاً نمی شه فهمید سرنوشت افراد چی می شه. این کارها فقط با هدف کسب شهرت انجام نمی شن، واقعاً باید به فکر دیگران باشید». در جست وجوی بهترین شبکه ساز به انتخاب فورچن، وقتی نام ریفکین
به عنوان برنده مشخص شد، گزارشگر این خبر، جسیکا شمبورا، خنده ی بلندی سر داد. «تعجبی نداره که قبلاً باهاش ملاقات داشتم! وقتی داشتم درباره ی کالاهای مجازی و شبکه های اجتماعی تحقیق می کردم، یه نفر توصیه ی منو بهش کرد». به گفته ی شمبورا که الآن در فیس بوک کار می کند: «ریفکین توی شبکه سازی استاده و با بالا رفتن از دیگران یا محاسبه گری به چنین جایگاهی نرسیده. افراد به سمتش می رن چون
می دونن نیتش خیره». وقتی ریفکین برای اولین بار به درهی سیلیکون نقل مکان کرد، احساس می کرد بخشنده بودن راهی طبیعی برای خارج شدن از لاک خودش است. او می گوید: «من که یه خوره ی کامپیوتر خجالتی بودم، مفهوم شبکه سازی برام حکم ستاره ی قطبی رو داشت. وقتی هیچ چی ندارید، اولین کاری که تلاش می کنید انجام بدید چیه سعی می کنید با افراد ارتباط بگیرید و ارتباطی داشته باشید که به شما اجازه میده کاری برای یه
نفر دیگه انجام بدید».

شعار او در صفحه ی لینکدینش این است: «می خوام دنیا رو به جای بهتری تبدیل کنم و می خوام این کار رو از راه درستش انجام بدم». تا سپتامبر ۲۰۱۲ ،در لینکدین ۴۹ نفر توصیه نامه هایی درباره ی ریفکین نوشته اند و بخشنده بودن خصوصیتی است که در این توصیه نامه ها از همه بیشتر به آن اشاره شده است. اگر فردی حسابگر به جای او باشد، توصیه نامه های متقابلی برای همین ۴۹ نفر می نویسد و شاید برای مخاطبان کلیدی،

 

[mahban]

توصیه نامه های ناخواسته ای بنویسد و این امید را داشته باشد که آن ها نیز در مقابل چنین کاری کنند. اما ریفکین بیش از پنج برابر توصیه نامه هایی که گرفته، توصیه نامه نوشته است: در لینکدین برای ۲۵۶ نفر توصیه نامه هایی با جزئیات کامل نوشته است. به گفته ی ریموند روف، کارآفرین: «هیش کی توی کمک کردن به آدما به پای آدام نمی رسه. بیشتر از اون چیزی که گیرش میاد می بخشه. کمک کردن بهش آرامش می ده». روش شبکه سازی ریفکین که مثالی از نحوه ی شبکه سازی بخشندگان است
تضاد قابل توجهی با شیوه ی گیرندگان و حسابگرها برای شبکه سازی و کسب ارزش از ارتباطات شان دارد. این حقیقت که ریفکین بسیار بیشتر از چیزی که دریافت می کند می بخشد نکته ای کلیدی است: گیرندگان و
حسابگرها نیز در شبکه ی ارتباطاتی شان می بخشند، اما این بخشش استراتژیک است و انتظار بازگشتی وجود دارد که مساوی یا فراتر از بخشش شان باشد. زمانی که گیرندگان و حسابگرها مشغول شبکه سازی می شوند تمرکزشان بر این است که چه کسی می تواند در آینده ی نزدیک به آن ها کمک کند و این به آن ها می گوید چه چیزی، کجا و چگونه ببخشند. چنین کاری شبیه به همان عمل رایجی است که در تمام جوامع سراسر جهان انجام می شود که افراد طبق هنجار را*ب*طه ی متقابل عمل می کنند: تو پشت مرا بخاران و من نیز پشت تو را می خارانم.

اگر به من کمک کنی، مدیونت میشوم و وظیفه دارم اگر بتوانم به تو کمک کنم. طبق گفته های رابرت سیالدینی، روان شناس، افراد می توانند با استفاده از این را*ب*طه ی متقابل، چیزی را ببخشند که می خواهند بگیرند. گیرندگان و حسابگرها، به جای اینکه به طور متقابل به اشخاصی کمک کنند که به آن ها کمک کرده اند، بیشتر اوقات پیش قدم می شوند و به کسانی پیشنهاد کمک می دهند که در آینده به کمک شان نیاز خواهند داشت(۴۴ .(به قول مربی شبکه سازی، کیث فرازی، در کتاب هرگز تک خوری نکنید(۴۵» بهتر است پیش از آنکه بگیرید ببخشید». کنث لی با این اصل زندگی کرد: در انجام کمک ناخواسته مهارت داشت، کاری می کرد تا افراد مهمی که کمک شان می کرد احساس کنند باید کمک او جبران شود.

به هنگام چرب زبانی برای بالادستی ها، تلاش زیادی می کرد که اعتبارش را در چشم افراد قدرتمند افزایش دهد تا بتواند بعدها با آن ها ارتباط بگیرد. در سال ۱۹۹۴ ،جورج دبلیو بوش کاندیدای فرمانداری تگزاس شده بود. بوش شانس پیروزی در انتخابات را نداشت، اما لی و همسرش محض
احتیاط ۵۰۰ /۱۲ دلار به او کمک بلاعوض کردند. زمانی که بوش فرماندار
شد، لی از یکی از طرح های بوش در زمینه ی سوادآموزی حمایت کرد و نامه های زیادی برای لابی گری به او نوشت. طبق شنیده ها، لی پیشنهاد

 

[mahban]

کمک متقابل خود به بوش را مطرح کرده بود تا بوش از کاهش قوانین نظارتی مرتبط با حوزه ی کاری شرکتش حمایت کند. در یکی از این نامه ها، لی اشاره ای جزئی کرده بود که اگر بوش در پیشبرد اهدافش به او کمک کند، او نیز به کمک های متقابلش به بوش ادامه می دهد: «به من اطلاع بده که انرون نه فقط در زمینه ی تغییر قوانین برق، بلکه درباره ی بقیه ی قانون هایی که توی ذهنت داری چه کمکی می تواند بکند».

را*ب*طه ی متقابل هنجار قدرتمندی است، اما دو نقطه ضعف دارد که علت احتیاط ما به هنگام شبکه سازی هستند. نقطه ضعف اول: افرادی که کمک می گیرند بیشتر اوقات احساس می کنند تحت نفوذ کمک کننده قرار گرفته اند. به قول دن واین اشتاین، اسکیت سوار سابق المپیک و مشاور فعلی بازاریابی در ریسورس سیستمز گروپ(۴۶» بعضی از بزرگ ترین شرکت های مشاوره صندلی های به خصوصی در رویدادهای مهم ورزشی دارن. وقتی این شرکت ها بلیت های بازی تیم «رد ساکس» را به مشتریا شون هدیه می دن، مشتری ها می دونن این شرکت ها حداقل یکی از اهداف شون اینه که چیزی در عوض این کار دریافت کنن».

وقتی لطف و خوبی ما با تقاضای چیزی همراه باشد یا معنای ضمنی اش این باشد که چیزی در عوض آن می خواهیم، می تواند طعم بدی داشته باشد و بیشتر احساس یک معامله را دارد تا اینکه بخشی از یک را*ب*طه ی بامعنا باشد.

واقعاً برای تان اهمیت دارد که به من کمک کنید یا فقط تلاش می کنید کاری کنید که بتوانید در عوضش کاری از من بخواهید؟ آن طور که به نظر می رسد، کنث لی چنین تأثیری روی جورج دبلیو بوش گذاشته بود. وقتی بوش کاندیدای فرمانداری شده بود، از لی خواست مسئولیت یکی از کمپین های مالی اش را بر عهده بگیرد. در آن زمان لی فکر نمی کرد بوش شانسی برای پیروزی داشته باشد، پس این پیشنهاد را رد کرد و گفت در حال حاضر مشغول خدمت در شورای بازرگانی ریچارد از حزب دموکرات است. و برای عذرخواهی، ۵۰۰ /۱۲ دلار کمک مالی کرد.

سپس نزدیک به اواخر کمپین، وقتی به نظر می رسید بوش شانس خوبی برای پیروزی دارد، لی ۵۰۰ /۱۲ دلار دیگر هم کمک کرد. لی بیشتر از آنچه به ریچاردز کمک کرده بود، به بوش بخشید، ولی تصمیم او برای انجام چنین کاری در زمانی که همه چیز از روی حساب و کتاب بود، شکافی در این را*ب*طه ایجاد کرد. به گزارش یکی از خبرنگاران: «این تصمیم او را برای همیشه به حاشیه ی حلقه ی افراد نزدیک به جورج دبلیو بوش
فرستاد». افرادی از نزدیکان لی به صورت محرمانه به این خبرنگار گفته بودند: «لی فاصله ای بین خودش و بوش انداخت که هرگز پر نشد». بوش پسر هرگز به اندازه ی پدرش، لی را به کاخ سفید دعوت نکرد. وقتی رسوایی انرون برملا شد، لی برای کمک به تعدادی از مقام های سیاسی

 

[mahban]

روی آورد، اما بوش یکی از آن ها نبود، را*ب*طه شان شکراب بود. نقطه ضعف دوم را*ب*طه ی متقابل بیشتر به ضرر حسابگرهاست. حسابگرها، نسبت به بخشندگان که به صورت فعالانه در تلاش اند به افراد بیشتری کمک کنند، یا نسبت به گیرندگان، که به دنبال گسترش شبکه شان هستند تا روابط شکراب شده در آخرین معامله شان را ترمیم کنند، شبکه های کوچک تری دارند.

مؤسس لینکدین ری*د هافمن می نویسد: «بسیاری از حسابگرها طبق این خصوصیت رفتار می کنند که برایت کاری انجام می دهم
به شرطی که برایم کاری انجام دهی و به این ترتیب، خودشان را محدود به دادوستد هایی می کنند که منفعت آنی اش حداقل برابر با منفعت طرف مقابل باشد... اگر همیشه وقتی قرار است به کسی کمک کنید، روی را*ب*طه ی متقابل برابر پافشاری کنید، شبکه ی بسیار کوچک تری خواهید داشت». وقتی حسابگرها با این انتظار می بخشند که چیزی دریافت کنند،
این بخشش را برای کسی انجام می دهند که فکر می کنند می تواند به آن ها کمک کند. در هر صورت، اگر قرار باشد از را*ب*طه ی متقابلی که در عوض بخشش تان انجام شده است سودی نبرید، پس فایده ی حسابگر بودن چیست؟

همین طور که این نقطه ضعف های را*ب*طه ی متقابل طی زمان روی هم جمع می شوند، بر کیفیت و حجم شبکه هایی که گیرندگان و حسابگرها می سازند تأثیر می گذارند. هر دوی این نقاط ضعف در نهایت به دلیل کوته بینی
درباره ی شبکه ی ارتباطی رخ داده اند، این کوته بینی که گیرندگان و حسابگرها فرض های عجولانه و سرسختانه ای دارند که چه کسی قادر خواهد بود در عوض کاری که انجام داده اند، منفعت متقابل بیشتری ارائه دهد. روش بخشندگان دامنه ی دسترسی بیشتری دارد و گرچه تلافی کمک ها موتور محرکه ی این شبکه نیستند، دامنه ی این تلافی های احتمالی نیز بیشتر می شود.

به قول گای کاوازاکی از طرفداران دوآتشه ی اپل و شخصیت افسانه ای دره ی سیلیکون: «وقتی با افراد ملاقات می کنید»، صرف نظر از اینکه چه کسی باشند «باید از خودتان بپرسید: «چطور می تونم بهش کمک کنم؟»». شاید از نظر بعضی ها چنین کاری سرمایه گذاری بیش از اندازه روی دیگران باشد، اما همان طور که آدام ریفکین پی برد، نمی توانیم همیشه پیش بینی کنیم چه کسی در آینده می تواند به ما کمک کند.

 

[mahban]

بیدار کردن غول های خفته


در سال ۱۹۹۳ ،گراهام اسپنسر، در زمان دانشجویی، با پنج نفر از دوستانش تیمی را تشکیل داد تا روی یک شرکت نوپای اینترنتی کار کنند. اسپنسر مهندس کامپیوتری خجالتی و درون گرا بود، پیشانی بلند و عینک بزرگی داشت و عاشق کتاب های مصور بود. با نگاه به دوران نوجوانی، می گوید سوپرمن به او عدالت و فضیلت را آموخت، داستان مردان اکس(۴۷ (توجهش را به گروه های سرکوب شده جلب کرد و مرد عنکبوتی
به او امید داد: «حتی ابرقهرمانان هم می توانستند دوران سختی در مدرسه داشته باشند».

اسپنسر و دوستانش اکسایت(۴۸ (را تأسیس کردند؛ یکی از اولین درگاه های اینترنتی و موتور جست وجویی که به سرعت به یکی از محبوب ترین سایت های اینترنتی تبدیل شد. در سال ۱۹۹۸ ،اکسایت به
قیمت ۷/ ۶ میلیارد دلار خریداری شد و اسپنسر جایگاه بسیاری خوبی در این شرکت داشت، بزرگ ترین سهام دار و مدیر ارشد فناوری اکسایت بود.

در سال ۱۹۹۹ ،کمی پس از فروش اکسایت، اسپنسر ایمیلی غیرمنتظره از آدام ریفکین دریافت کرد، ریفکین در آن ایمیل دنبال مشورتی درباره ی یک شرکت نوپا بود. هرگز با یکدیگر ملاقات نکرده بودند، ولی اسپنسر پذیرفت که ریفکین را ملاقات کند. پس از ملاقات شان، اسپنسر ریفکین را به
سرمایه گذار خطرپذیری معرفی کرد که در نهایت از شرکت نوپای او حمایت کرد. ریفکین چطور به اسپنسر دسترسی پیدا کرد؟ و چرا اسپنسر کاری غیرعادی کرد و به ریفکین کمک کرد؟ در سال ۱۹۹۴ ،پنج سال پیش از اینکه ریفکین کمکی از اسپنسر بخواهد، ریفکین عاشق یکی از گروه های موسیقی نوظهور آن زمان شد.

می خواست به آن گروه کمک کند تا محبوب شوند، پس تخصص کامپیوتری خود را به کار گرفت و وب سایتی برای طرفداران آن گروه ساخت، وب سایتی که روی سرور دانشگاه فناوری کالیفرنیا میزبانی می شد. «ابراز عشق صادقانه ای از سوی یکی از طرفدارهای موسیقی بود. عاشق موسیقی شون بودم». این صفحه محبوب شد: صدها هزار نفر این صفحه را پیدا کردند و این گروه به سرعت از گروهی ناشناس به یک ستاره تبدیل شد. نام این گروه گرین دِی(۴۹ (بود. وب سایت طرفداران که ریفکین راه اندازی کرده بود آن قدر در آن روزهای اول تجاری شدن اینترنت محبوب شده بود که در سال ۱۹۹۵ مدیران گرین

 

[mahban]

دی با ریفکین تماس گرفتند تا بپرسند آیا می توانند اختیار این سایت را بر عهده بگیرند و آن را به سایت رسمی این گروه تبدیل کنند. ریفکین ماجرا را این طور بازگو می کند: «گفتم عالیه، همه ش مال شما و وب سایت رو بهشون دادم». تابستان سال ۱۹۹۴ میلیون ها نفر از سایت ریفکین بازدیدکرده بودند. یکی از این بازدیدکنندگان که از طرفداران پر و پا قرص موسیقی «پانک راک» بود، احساس کرد که گرین دی در واقع موسیقی پاپ است.

به ریفکین ایمیل زده بود تا به او درباره ی سبک پانک راک «واقعی» بگوید. این طرفدار کسی نبود جز گراهام اسپنسر. اسپنسر گفته بود وقتی افراد
در اینترنت دنبال پانک راک می گردند، باید چیزی بیش از گرین دی پیدا کنند. وقتی ریفکین این ایمیل را خواند، فکر کرد اسپنسر نیز یکی دیگر از این طرفداران کلیشه ای پانک راک با موهای سبز تیغ تیغی است. ریفکین روحشم خبر نداشت که شاید روزی اسپنسر بتواند به او کمک کند، مدت ها بعد معلوم شد اسپنسر اکسایت را راه اندازی کرده است. شاید فردی با شخصیت گیرنده یا حسابگر چنین ایمیلی را نادیده می گرفت، اما واکنش طبیعی ریفکین به عنوان یک بخشنده این بود که به اسپنسر کمک کند بتواند
باشگاه هوادارانی را راه اندازی کند که درباره ی پانک راک و گروه های رو به افول این سبک از موسیقی اطلاع رسانی شود. به این ترتیب، ریفکین صفحه ی مجزایی در گرین دی ساخت و به گروه های موسیقی پیشنهادی
اسپنسر لینک داد.

نکته ی ظریفی در تجربه ی آدام ریفکین و گراهام اسپنسر نهفته است، حس رضایت بخش از کار خوبی که به آن پاسخ داده شده است. اما اگر دقیق تر نگاه کنیم، می توانیم مثالی پیدا کنیم از اینکه چه چیزی شبکه ی ارتباطی افراد بخشنده را این قدر قدرتمند می کند و چنین چیزی بیش از اینکه به خود این بخشندگی ها مربوط باشد، به آن پنج سالی مربوط است که بین این دو بخشندگی فاصله وجود داشت. تجربه ی ریفکین نشان می دهد چطور بخشندگان مزیت دسترسی به کل شبکه ی ارتباطی شان را دارند. یکی از شعارهای ریفکین این است: «به قدرت پیوندهای ارتباطی ضعیف باور دارم».

این عبارت نشانه ای از احترام به تحقیق قدیمی یکی از جامعه شناس های دانشگاه استنفورد به نام مارک گرنووتر است. دوستان و همکاران مان، یعنی اشخاصی که به آن ها اعتماد داریم، جزء پیوندهای ارتباطی محکم مان به حساب می آیند. پیوندهای ارتباطی ضعیف آشنایان مان و افرادی اند که شناخت کمی از آن ها داریم. برای آزمایش این فرض رایج که بیشترین کمک را از پیوندهای ارتباطی محکم می گیریم، گرنووتر مصاحبه ای ترتیب داد و از افرادی با شغل های تخصصی، فنی و مدیریتی که شغل خود را عوض کرده بودند سؤال هایی پرسید. نزدیک به