انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

اندازه بزرگ داشته باشند، اما بخشندگان می توانند ارزش ماندگار بسیار بیشتری در شبکه ی ارتباطی خود به وجود بیاورند و این کار را از راه هایی انجام می دهند که شاید آن چنان آشکار نباشد.

در سال ۲۰۱۱ ،فورچن تحقیق گسترده ای انجام داد تا بهترین شبکه ساز آمریکا را تشخیص دهد. هدف تحقیق این بود که با استفاده از شبکه های اجتماعی تشخیص دهند چه کسی بیشترین ارتباط را با قدرتمندترین افراد آمریکا دارد. فهرستی از مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر آماده کردند،به علاوه ی فهرست فورچن از ۵۰ نفر از باهوش ترین افراد حوزه ی فناوری، ۵۰ نفر از قدرتمندترین زنان و ۴۰ نفر از ستارگان زیر ۴۰ ِ سال در حال پیشرفت در حوزه ی کسب وکار. سپس این فهرست ۶۴۰ نفری را با کل پایگاه داده ی لینکدین با بیش از ۹۰ میلیون کاربر ارجاع متقابل دادند. شبکه ساز برنده کسی بود که بیش از هر شخص دیگری در لینکدین با افراد این فهرست ۶۴۰ نفره مرتبط بود. برنده بیش از ۰۰۰ر۳ ارتباط لینکدین داشت که شامل این افراد می شد:

مارک اندریسن، هم بنیان گذار نت اسکیپ، اوان ویلیامز، هم بنیان گذار توئیتر، کاترینا فیک، هم بنیان گذار فلیکر، داستین موسکوویتز، هم بنیان گذار فیس بوک، شان پارکر، هم بنیان گذار نپستر(۳۱ (و جاش کوپلمن، مؤسس com.Half و همچنین
رئیس اسبق گریتفول دد(۳۲ .(همان طور که در ادامه خواهید دید، این اعجوبه ی شبکه سازی شخصیتی بخشنده دارد. ری*د هافمن، مؤسس لینکدین می نویسد: «شاید بعید به نظر برسد، اما هر چقدر رفتارتان نوع دوستانه تر باشد، منفعت بیشتری از را*ب*طه تان می برید. اگر هدف تان کمک به دیگران باشد، به سرعت اعتبارتان را افزایش می دهید و گزینه های بیشتری پیش روی تان قرار می گیرند».

استدلالم این است که بخشی از این اتفاق مربوط به نحوه ی تغییر شبکه ها و دگرگونی حال حاضر آن هاست. گرچه بخش اصلی تحقیقاتم به این می پردازد که انگیزه هایمان برای شبکه سازی چگونه قدرت و گستره ی این شبکه ها را شکل میدهند و چگونه روی جریان انرژی درون این شبکه ها تأثیر می گذارند.


تشخیص گیرنده در لباس بخشنده

اگر تا به حال برای تان پیش آمده هنگام ملاقات همکاری جدید موضعی دفاعی گرفته باشید، احتمالاً دلیلش این بوده که بوی انگیزه های خودخواهانه اش به مشام تان رسیده است. وقتی می بینیم گیرنده ای به طرف مان می آید، با بستن در ورودی شبکه هایمان، از خودمان محافظت و اعتماد و کمک مان را از او دریغ می کنیم. بسیاری از گیرندگان برای اجتناب

 

[mahban]

از چنین وضعی به متقلبانی حرفه ای تبدیل می شوند، سخاوتمندانه رفتار می کنند تا بتوانند به عنوان شخصی بخشنده یا حسابگر وارد شبکه مان شوند. به مدت دو دهه، چنین روشی برای کنث لی کارساز بود، شخصی که هدایا و بخشش های سخاوتمندانه اش تصویری مثبت از او در ذهن دیگران ایجاد کرد و برایش راه رسیدن به منابع کمک و ارتباطات جدید را باز می کرد.

اما برای گیرندگان حفظ چنین ظاهری در تمام تعامل هایشان می تواند کار سختی باشد. کنث لی هنگام ملاقات افراد مهم در واشنگتن خوش برخورد بود، اما بسیاری از همکاران و افراد زیردستش شخصیت حقیقی اش را می دیدند. در آن زمان، یکی از کارکنان سابق انرون گفته بود: «اگر می خواستید کاری کنید که لی به جلسه ای بیاید، باید شخص مهمی را به آن دعوت می کردید». َ مثَلی هلندی وجود دارد که چنین رفتار دوگانه ای را به زیبایی بیان می کند: «از دور دل می برد، از نزدیک َ زهره». گیرندگان در مواجهه با افراد زیردست خود کنترل گر و سلطه جو هستند، ولی در مقابل مافوق شان بسیار مطیع و محترمانه رفتار می کنند. گیرندگان در مواجهه با افراد قدرت مند، به فریبکارانی متقاعدکننده تبدیل می شوند. گیرندگان می خواهند از سوی مافوق های صاحب نفوذ تحسین شوند، پس تلاش زیادی می کنند تا آن ها را شیفته ی خود کنند. در نتیجه، افراد قدرت مند در برداشت
اولیه شان از گیرندگان سر از پا نمی شناسند. سه روان شناس آلمانی فهمیدند زمانی که غریبه ها برای اولین بار با افراد ملاقات می کنند، غریبه هایی که از همه بیشتر جلب توجه می کنند آن هایی اند که «احساس حق به جانب بودن و تمایلی برای فریب دیگران و بهرهبرداری از آن ها» دارند.


گیرندگان به هنگام چرب زبانی برای افراد بالا دست، به فریبکاران ماهری تبدیل می شوند. در سال ۱۹۹۸ ،وقتی تحلیل گران وال استریت برای بازدید به انرون رفتند، لی هفتاد کارمند استخدام کرد که باید وانمود می کردند معامله گرانی اند که به شدت سرشان شلوغ است. امید داشت با این کار و ایجاد تصویری از یک شرکت فعال در حوزه ی انرژی که بهره وری بالایی دارد، بتواند تحلیل گران را شگفت زده کند. لی این خیمه شب بازی را نشان تحلیل گران داد، جایی که از کارکنان خواسته شده بود عکس های شخصی خود را به طبقه ی دیگری از ساختمان بیاورند و نقش بازی کنند تا این طور به نظر برسد که آن جا کار می کنند. تماس های تلفنی خیالی می گرفتند و این توهم را ایجاد می کردند که مشغول معامله ی انرژی و گاز هستند. این یکی دیگر از علائم گیرنده بودن لی بود: به شدت تمرکزش بر این بود که تصویر خوبی از او برای بالادستی ها ایجاد شود، اما اصلاً نگران نبود که از دید افراد زیردستش چطور به نظر می رسد.

ساموئل جانسون به صراحت می نویسد

 

[mahban]

«ارزش واقعی انسان به نحوه ی رفتارش با فردی است که نمی تواند به او هیچ خیری برساند». شاید گیرندگان با چرب زبانی مافوق هایشان بالا بروند، اما بیشتر اوقات
به خاطر لگدکوب کردن زیردست هایشان سقوط می کنند. وقتی لی تلاش می کرد تحلیل گران وال استریت را تحت تأثیر قرار دهد، با سوءاستفاده از کارمندانش این کار را انجام داد، از آن ها خواست تا وجدان کاری شان را نادیده بگیرند و برای تحلیل گران ظاهرسازی کنند و آن ها را فریب دهند.

بر اساس تحقیقات انجام شده، همین طور که افراد قدرت می گیرند، احساس بزرگی و ریاست می کنند: محدودیت کمتری دارند و آزادترند که تمایلات طبیعی خود را بروز دهند. هر چه گیرندگان قدرت بیشتری می گیرند، کمتر توجه می کنند که از نظر زیردستان و افراد هم سطح خود چطور به نظر می رسند، احساس می کنند مستحق رفتن به دنبال هدف های خودخواهانه و ادعای ارزشمندی بیشتری هستند. با گذشت زمان، این رفتار بد با همتایان و زیردستان باعث به خطر افتادن روابط و اعتبارشان می شود. هر چه باشد، و بیشتر افراد حسابگرند: ارزش های اصلیشان بر محور عدالت، برابری و عمل متقابل است. وقتی گیرندگان این اصول را زیر سؤال می برند،
حسابگرها که معتقدند از هر دست بدهی از همان دست هم می گیری می خواهند ببینند عدالت برقرار شده است.

برای اینکه این مطلب را بهتر درک کنید، تصور کنید یکی از شرکت کنندگان آزمایش معروفی هستید که دنیل کانمن، روان شناس برندهی جایزه ی نوبل از دانشگاه پرینستون آن را ابداع کرده است. در حال شرکت در بازی «پیشنهاد نهایی» هستید و آن سوی میز روبه روی غریبه ای می نشینید که ۱۰
دلار به او داده شده است. وظیفه ی او این است که درباره ی نحوه ی تقسیم این پول بین خودش و شما پیشنهادی مطرح کند. این یک پیشنهاد نهایی است: می توانید پیشنهاد او را همان طور که مطرح می کند قبول کرده و پول را به همان صورت تقسیم کنید یا می توانید پیشنهاد را رد کنید که در این صورت، هیچ کدام تان پولی نمی گیرید.

شاید هرگز دوباره یکدیگر را نبینید، پس او مانند یک گیرنده رفتار می کند، ۸ دلار را برای خودش برمی دارد و ۲ دلار به شما پیشنهاد می دهد. چه کار می کنید؟ اگر بخواهیم از منظر سود خالص نگاه کنیم، منطقی است که این پیشنهاد را قبول کنید. هر چه باشد، ۲ دلار بهتر از هیچی است. اما اگر شما هم مانند بیشتر افراد هستید، این پیشنهاد را رد خواهید کرد. حاضرید از این پول بگذرید تا گیرنده را بابت رفتار ناعادلانه اش تنبیه کنید و بدون هیچ پولی از بازی خارج شوید فقط به خاطر اینکه نگذارید او ۸ دلار به دست بیاورد. بر اساس شواهد، بیشتر افراد در چنین موقعیتی پیشنهادهایی را که به نسبت ۸۰ درصد یا بیشتر نابرابرند رد می کنند(۳۳.

 

[mahban]

چرا گیرنده ها را به خاطر رفتار ناعادلانه شان تنبیه می کنیم؟ از روی بدخواهی نیست. به خاطر اینکه تلاش کرده اند از ما سوءاستفاده کنند در حال انتقام گرفتن از آن ها نیستیم. این به عدالت برمی گردد. اگر حسابگر باشید، گیرنده ها را به خاطر رفتار ناعادلانه در مواجهه با دیگران تنبیه خواهید کرد. در آزمایش دیگری به سرپرستی کانمن، افراد دو انتخاب داشتند: تقسیم برابر ۱۲ دلار با گیرنده ای که پیشنهادی ناعادلانه به آن ها داده بود یا تقسیم برابر ۱۰ دلار با حسابگری که پیشنهادی عادلانه مطرح کرده بود.

بیش از ۸۰ درصد افراد ترجیح دادند ۱۰ دلار را به صورت مساوی بین خودشان و حسابگر تقسیم کنند و به جای ۶ دلار، صاحب ۵ دلار شوند تا فرد گیرنده نتواند ۶ دلار به دست بیاورد. بر اساس تحقیقات جدید، زمانی که افراد شبکه از سوی گیرنده ها آسیب می بینند، با به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی درباره ی شهرت و اعتبار گیرنده ها، آن ها را تنبیه می کنند. متیو فاینبرگ، جوئی چنگ و راب ویلر، دانشمندان علوم اجتماعی، می نویسند: «شایعه سازی روشی رایج، بهینه و
کم هزینه برای تنبیه است». وقتی این اطلاعات از گیرنده بودن فلان شخص خبر دهد، می توانیم به او اعتماد نکنیم و خودمان را از مورد سوءاستفاده قرار گرفتن نجات دهیم. با گذشت زمان، وقتی دست این فرد رو می شود، ارتباطات فعلی خود را از دست می دهد و پل هایی که به سوی ارتباطات احتمالی جدید وجود دارند، از بین می روند. وقتی گیرنده بودن لی آشکار شد، خیلی از حامیان پیشینش، از جمله خانواده ی بوش، از او فاصله گرفتند.

طبق توضیح جامعه شناس و کارشناس شبکه سازی، وین بیکر، از دانشگاه میشیگان: «اگر هدف مان از شبکه سازی فقط دستیابی به چیزی باشد، کاری از پیش نمی بریم. نمی توانیم از این شبکه سازی نفعی ببریم،
منافع شبکه سازی از سرمایه گذاری روی فعالیت ها و روابط معنادار به وجود می آیند». پیش از سرمایه گذاری روی روابط مان، باید افراد گیرنده در تعاملات روزمره مان را تشخیص دهیم. برای بسیاری از ما، چالش شبکه سازی در تلاش برای حدس زدن انگیزه یا نیت مخاطب جدید نهفته است، به خصوص از آن جایی که می دانیم اگر منفعتی احتمالی وجود داشته باشد، گیرندگان می توانند با مهارت زیادی خود را فردی بخشنده جا بزنند.

آیا نفر بعدی که ملاقات می کنید واقعاً مشتاق ایجاد ارتباط با شماست یا فقط به دنبال منافع شخصی اش است و آیا راه خوبی وجود دارد که بتوانیم تفاوت این دو
را بفهمیم؟ خوشبختانه تحقیقات نشان می دهند گیرندگان سرنخ هایی را از خود بروز می دهند. به بیان دقیق تر، گیرندگان سرنخ ها را مانند مراسم جفت گیری حیوانات جار می زنند.

 

[mahban]

در دنیای حیوانات، مراسم جفت گیری به مراسمی گفته می شود که در آن، نرها جذابیت خود را به عنوان جفت به نمایش می گذارند. زمان جفت گیری در مکانی مشترک جمع می شوند و جایگاه تثبیت شده شان را تصاحب می کنند. نمایشی پر زرق و برق را اجرا میکنند تا ماده ها را تحت تأثیر قرار دهند و نظرشان را جلب کنند. بعضی هایشان می رقصند. بعضی ها نغمه های دلربایی سر می دهند. برخی دیگر حتی حرکات آکروباتیک انجام می دهند.

چشمگیرترین نمایش جفت گیری بین طاووس های نر اتفاق می افتد. در هر فصل جفتگیری، نرها جایگاهی برای خود در نظر می گیرند و رژه ی پر زرق و برق شان را شروع می کنند. قدم می زنند. پرهایشان را باز می کنند.
می چرخند تا دم خود را به رخ بکشند. در جهان مدیران عامل، گیرنده ها نشانه هایی از خود بروز می دهند که بسیار شبیه به این مراسم است. در پژوهشی تاریخ ساز، آریجیت چاترجی و دونالد همبریک، استادان استراتژی، بیش از یک صد مدیرعامل شرکت های نرم افزاری و سخت افزاری را بررسی کردند. گزارش های سالیانه ی هر شرکت را طی بیش از یک دهه تحلیل کردند و به دنبال نشانه های خودنمایی گشتند. یافته ی آ ن ها برای همیشه وجهه ی رهبری کردن را تغییر می داد.

از قرار معلوم، امکان پیش بینی فروپاشی انرون در سال ۱۹۹۷ ،بدون ملاقات با کنث لی یا بررسی آمار و ارقام شرکت، میسر بوده است. علائم هشداردهنده ی مرگ انرون را می توان در یک عکس دید، عکسی که چهار سال قبل از آشکار شدن این اتفاقات گرفته شده بود. به عکس های دو
مدیرعامل در پایین نگاه کنید، عکس هایی که از گزارش های سالیانه ی شرکت هایشان استخراج شده است. هر دو زندگی خود را با فقر شروع کردند، در زمان ریاست جمهوری نیکسون شروع به کار کردند، شرکت های
خودشان را تأسیس کردند، به مدیران عامل ثروتمندی تبدیل شدند و مبلغ قابل توجهی از ثروت شان را به خیریه بخشیدند. می توانید از روی چهره یا لباس هایشان، تشخیص دهید کدام شان فردی گیرنده است؟

 

[mahban]

 

[mahban]

فرد سمت چپ جان هانتسمن است؛ شخص بخشنده ای که در فصل ۶ درباره اش می خوانیم و عکس او از گزارش سالیانه ی شرکتش در سال ۲۰۰۶ برداشته شده است. عکس سمت راست متعلق به کنث لی است.

هزاران فرد خبره صورت های مالی انرون را تحلیل کرده اند، اما یک حقیقت مهم را جا انداختند: ارزش یک عکس بیش از هزاران کلمه است. اگر به
گزارش های انرون با دقت بیشتری نگاه می کردیم، شاید می توانستیم نشانه های گویای حضور شخصیتی گیرنده در رأس امور شرکت را تشخیص
دهیم. اما این نشانه ها در چهره یا لباس این مدیرعامل نبودند. چاترجی و همبریک در پژوهش شان درباره ی مدیران عامل صنعت کامپیوتر این فرضیه را
داشتند که گیرنده ها خودشان را به چشم خورشیدی برای منظومه ی شمسی شرکت شان می بینند.

چندین سرنخ از گیرنده هایی پیدا کردند که در رأس امور مشغول خودنمایی نبودند. یکی از نشانه ها در مصاحبه های مدیران عامل آشکار می شود. از آن جایی که گیرندگان خودخواهند، از ضمیرهای اول شخص مفرد بیشتر استفاده می کنند، ضمیرهایی همچون من، مرا، مال من، خودم در مقابل ضمیرهای اول شخص جمع مانند ما، ما را، مال ما، خودمان. در صنعت کامپیوتر، هنگام صحبت درباره ی شرکت به طور متوسط

 

[mahban]

۲۱ درصد ضمایر مورد استفاده توسط مدیران عامل ضمایر اول شخص مفرد بودند. برای گیرندگان، ۳۹ درصدِ ضمایر اول شخص مفرد بودند. از هر ده کلمه ای که مدیران عامل گیرنده برای اشاره به خودشان استفاده می کردند، چهار کلمه فقط درباره ی خودشان و نه هیچ کس دیگری بود. یکی دیگر از نشانه ها حقوق و مزایاست:مدیران عامل با شخصیت گیرنده حقوق بسیار بیشتری نسبت به دیگر مدیران ارشد شرکت دریافت می کردند. گیرندگان خودشان را افرادی برتر می بینند، پس احساس می کنند مستحق این هستند که اختلاف حقوق قابل توجهی با دیگران داشته باشند.

در صنعت کامپیوتر، مدیرعاملی با شخصیت گیرنده سه برابر بیشتر از متوسط حقوق سالانه و مزایای اشخاص دیگر عایدی دارد. در مقابل،
متوسط این مقدار برای کلیه ی مدیران عامل در این صنعت فقط یک ونیم برابر بیشتر از مبلغ حقوق دیگر کارکنان است. مدیران عامل با شخصیت گیرنده به اندازه ی هفت برابر بالاترین حقوق، سهام و سایر پاداش های
غیرنقدی دریافت می کنند، در حالی که متوسط این مقدار دوونیم برابر است(۳۴.( اما جالب ترین سرنخ، گزارش های سالیانه ای بود که شرکت به سهام داران می داد.

در زیر، مجدد عکس های کنث لی و جان هانتسمن را می بینید، ولی این بار این عکس ها در زمینه ی گزارش سالانه به سهامداران قرار دارند. عکس سمت چپ به گزارش سالیانه ی هانتسمن در سال ۲۰۰۶ مربوط است. عکس او کوچک است و کمتر از ۱۰ درصد صفحه را به خود اختصاص داده است. عکس سمت راست به گزارش سالیانه ی انرون در سال ۱۹۹۷ مربوط می شود. عکس او کل صفحه را پوشانده است.

 

[mahban]

 

[mahban]

زمانی که چاترجی و همبریک به گزارش های سالیانه ی شرکت های کامپیوتری نگاه کردند، اندازه ی تصویر مدیرعامل هر شرکت در گزارش های سالیانه تفاوت های چشم گیری داشتند. در برخی گزارش های سالیانه، تصویری از مدیرعامل وجود نداشت. در برخی دیگر، یک صفحه ی کامل به عکس مدیرعامل اختصاص داده شده بود. به نظرتان کدام مدیرعامل شخصیتی گیرنده دارد؟

برای مدیران عامل با شخصیت گیرنده همه چیز درباره ی خودشان است. یک عکس بزرگ نشان از خودستایی دارد و حامل پیام مهمی است: «من شخصیت مرکزی این شرکت هستم». اما واقعاً چنین چیزی نشانی از گیرنده بودن است؟ برای یافتن پاسخ این سؤال، چاترجی و همبریک از تحلیل گران امنیتی متخصص در حوزه ی فناوری اطلاعات دعوت کردند تا به این مدیران عامل امتیاز دهند. معیارهای امتیازدهی این بود که آیا این مدیران عامل «مغرورند و در احساسات شان درباره ی برتر بودن، مستحق بودن و لزوم توجه و ستایش همیشگی چنین چیزی مشهود است... از اینکه
در مرکز توجه باشند لذت می برند، بر این تأکید دارند که بسیار مورد احترام قرار بگیرند، خودستا و متکبرند؟»

امتیازهای این تحلیل گران همبستگی تقریباً کاملی با اندازه ی عکس این مدیران عامل داشت. در گزارش سال ۱۹۹۷ انرون، کنث لی مرکز توجه بود. در نُه صفحه ی اول،
دو صفحه به عکس های بزرگ و تمام صفحه از کنث لی و مدیر ارشد عملیاتی، جف اسکلینگ، اختصاص داده شده بود. این الگو در سال های ۱۹۹۸ و ۱۹۹۹ و با عکس هایی تمام صفحه از لی و اسکلینگ تکرار شد. تا
سال ۲۰۰۰ ،تصاویر لی و اسکلینگ به صفحه های چهار و پنج منتقل و نیز عکس لی تا حد زیادی مثل هم بودند و لبخند کوچک تر شده بودند. سه ِ زیرکانه و خودبینانه ی مدیری را نشان می دادند که می داند شخصی استثنایی است. لی عاقبتبخیر نشد و پیش از محکومیت، در اثر حمله ی قلبی مرد. تا این جا دو راه مختلف برای تشخیص گیرندگان را توضیح دادیم. اول وقتی به اطلاعاتی از خصوصیات رفتاری این افراد دسترسی داشته باشیم، می توانیم ببینیم این افراد با دیگر افراد شبکه ی ارتباطی شان چطور رفتار کرده اند. دو اینکه، وقتی فرصتی نصیب مان می شود تا شاهد رفتارها و تأثیرات گیرندگان باشیم، می توانیم دنبال نشانه های خودنمایی بگردیم. عکس های متکبرانه، گفت وگوهایی که خودشیفتگی فرد را جار می زنند و