انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

برای ارزش های بخشندگی قائل نیستیم (البته همه ی ما می دانیم که بسیاری از مشاوران تجاری تحت جذبه ی کتاب هنر رزم اثر سان تزو قرار دارند). در نتیجه، حتی کسانی که در کارشان مانند یک بخشنده عمل می کنند اغلب‌از اقرار به آن می ترسند. در تابستان سال ۲۰۱۱ ،با زنی به نام شریان پلس ملاقات کردم که از مدیران اجرایی یک شرکت معتبر خدمات مالی بود.

شریان به وضوح یک بخشنده بود: ساعت های بی شماری را صرف تعلیم همکاران تازه کارش می کرد و در شرکت خود داوطلب شد تا مسئولیت طرح رهبری زنان و طرح جمع آوری پول برای امور خیر را بر عهده بگیرد. او می گوید: «بخشندگی توی خونمه، هیچ چشم داشتی هم ندارم؛ فقط دنبال اینم که تغییری ایجاد کنم و تأثیرگذار باشم و روی افرادی تمرکز می کنم که‌ می تونن از کمک من بیشترین بهره رو ببرن». شریان برای ارتقای ّ شم تجاری اش، کارش را برای شش هفته رها کرد و به همراه شصت مدیر دیگر از شرکت هایی در سراسر دنیا، در یک دوره ی آموزش رهبری ثبت نام کرد.

برای شناخت نقاط قوتش، یک ارزیابی جامع روان شناختی انجام داد. وقتی فهمید مهربانی و شفقت عالی ترین نقاط قوتش هستند، شوکه شد. از آن جا که می ترسید شاید نتایج این ارزیابی موقعیتش را به عنوان رهبری سرسخت و موفق به خطر بیندازد، تصمیم گرفت به هیچ کس چیزی نگوید. شریان در جایی به من گفت: «می ترسیدم مردم برداشت دیگه ای ازم داشته باشن، مثلاً فکر کنن مدیر خیلی جدی ای نیستم. با خودم عهد کردم تا سر کار احساساتم رو پشت در بذارم و پیروز باشم. می خوام سخت کوشی و نتیجه گرایی رو توانایی های اصلیم بدونن، نه مهربونی و شفقت. یه وقت هایی توی محیط کار مجبورید نقاب های متفاوتی به چهره تون بزنید».

ترس از قضاوت شدن به عنوان فردی ضعیف یا بی تجربه مانع از این می شود که بسیاری از افراد در کارشان مثل یک بخشنده عمل کنند. بسیاری از افرادی که در زندگی ارزش های بخشندگی دارند، در محیط کار، حسابگری را به عنوان سبک اصلی رفتار شان در روابط متقابل برمی گزینند‌ و به دنبال توازنی بین بده بستان هستند.

در پژوهشی، از افراد خواسته شد تا با پاسخ به یک نظرسنجی، رویکرد پیش فرضشان در روابط کاری را مشخص کنند. فقط هشت درصد خودشان را بخشنده توصیف کردند. ۹۲ درصد دیگر مایل نبودند در کارشان، بیشتر از آنچه دریافت می کنند به دیگران کمک کنند. در پژوهشی دیگر، مشخص شد که در یک دفتر کار، افراد بیش از سه برابر ترجیح می دهند حسابگر باشند تا بخشنده. افرادی که ترجیح می دهند بخشنده یا حسابگر باشند، وقتی محیط کاری را موقعیتی با مجموع صفر می دانند، احساس می کنند ناگزیرند به گیرنده بودن روی آورند. در شرکتی با سیستم رتبه بندی اجباری یا گروهی از شرکت های

 

[mahban]

رقیب که مشتریان یکسانی دارند، یا در مدرسه ای که معدل بسیار مهم است و مشاغل پرطرفداری که بیش از عرضه متقاضی دارند، طبیعی است که فرض کنیم همتایان بیشتر به گیرندگی روی می آورند تا بخشندگی.

بنا بر توضیحات دِیل میلر، روان شناس دانشگاه استنفورد، وقتی مردم از دیگران
انتظار رفتارهای خودخواهانه دارند، از این می ترسند که اگر مانند بخشنده ها عمل کنند، استثمار شوند، پس نتیجه می گیرند که اتخاذ یک جهت گیری ِپوشیدن رقابتی منطقی و مناسب است. حتی شواهدی وجود دارد که صرفاً کت شلوار رسمی و مطالعه ی پژوهش های مرتبط با کسب وکار کافی است تا توجه به روابط و علایق دیگران به طور چشمگیری کاهش یابد. ترس از استثمار توسط گیرنده ها بسیار فراگیر است، رابرت فرانک، استاد اقتصاد دانشگاه کُرنل، مینویسد: «تشویق ما به اینکه انتظار بدترین ها را در دیگران داشته باشیم، بدترین ها را در ما ایجاد می کند: اغلب با ترس از اینکه نقش آدم ساده لوح را داشته باشیم، ذات سخاوتمندانه مان را سرکوب می کنیم».

بخشندگی به ویژه در مواجهه با گیرنده ها بسیار خطرناک است و به اعتقاد دیوید هورنیک، بسیاری از موفق ترین سرمایه گذاران خطرپذیر جهان مانند گیرنده ها عمل می کنند (آن ها بیش از اندازه، بر تصاحب سهم زیاد از شرکت نوپای کارآفرینان اصرار می ورزند و وقتی ِ موفقیت سرمایه گذاریشان ثابت شد، اعتبار بیش از اندازه ای را به اسم خودشان می زنند). هورنیک مصمم است تا این هنجارها را تغییر دهد. وقتی یک برنامه ریز مالی از او پرسید که می خواهد چه چیزی در زندگی به دست بیاورد، هورنیک گفت: «بیش از هر چیز، می خوام نشون بدم لازم نیست موفقیت با هزینه دادن دیگران همراه باشه».

هورنیک در تلاشی برای اثبات این موضوع، دو مورد از مقدس ترین قوانین در سرمایه گذاری خطرپذیر را نقض کرده است. در سال ۲۰۰۴ ،اولین سرمایه گذار خطرپذیری بود که وبلاگی راه اندازی کرد. سرمایه گذاری خطرپذیر حکم جعبه ا ی سیاه را داشت، پس هورنیک کارآفرینان را به داخلش دعوت کرد. اطلاعاتش را بدون هیچ سانسوری روی اینترنت به اشتراک گذاشت و به کارآفرینان کمک کرد تا از طرز فکر یک سرمایه گذار خطرپذیر درک عمیق تری به دست آورند و بدین ترتیب ارائه هایشان را بهتر کنند. شرکای هورنیک و شورای عمومی شرکتش او را از این کار بازداشتند.

چرا او می خواست اسرار تجاری را فاش کند؟ اگر دیگر سرمایه گذاران وبلاگش را می خواندند، می توانستند ایده ها را بدزدند بدون اینکه در ازایش چیزی به اشتراک بگذارند. هورنیک این طور توضیح می دهد: «این ایده که یه سرمایه گذار خطرپذیر درباره ی کارش حرف بزنه دیوونگی به حساب می اومد. ولی واقعاً می خواستم با مجموعه ی گسترده ای از کارآفرین ها وارد

 

[mahban]

گفت وگو بشم و به دردشون بخورم». منتقدانش حق داشتند: «بسیاری از سرمایه گذارهای خطرپذیر وبلاگم رو خوندن. وقتی راجع به شرکت هایی صحبت می کردم که درباره شون هیجان زده بودم، بستن قرارداد با اونا رقابتی تر می شد». اما این هزینه ای بود که هورنیک مایل بود بپردازد. او می گوید: «تمرکزم کاملاً روی ایجاد ارزش برای کارآفرین ها بود». وبلاگ را از هشت سال پیش تا الآن نگه داشته است.

ناامیدی اش از سخنرانان خسته کننده ی کنفرانس ها جرقه ی دومین حرکت غیرمتعارف هورنیک را زد. در دوران دانشگاه، به یکی از استادان ملحق شده بود تا بخش سخنرانان را اداره کند، بنابراین می توانست افراد جالب را به دانشگاه دعوت کند. ترکیب سخنرانان شامل این افراد بود: مخترع بازی سیاه چاله و اژدها(۲۴ ،(قهرمان جهانی یویو، انیماتوری که ِ سخنرانان شخصیت های کارتون میگ میگ و کایوت را ساخته بود. در مقابل، کنفرانس های سرمایه گذاری خطرپذیر و فناوری به آن جذابی‌نبودند. «به خودم که اومدم دیدم داخل سالن نمی رم تا به سخنرانی ها گوش بدم و کل وقتم رو توی راهرو صرف این می کردم که با افراد درباره ی کارشون صحبت کنم. ارزش واقعی این رویدادها در گفت وگوها و روابطی بود که بین افراد شکل می گرفت. چی می شد اگه کنفرانسی وجود داشت که توی اون، افراد به جای شنیدن حرف های یه عدّه، با هم گفت وگو می کردن؟»

در سال ۲۰۰۷ ،هورنیک طرح اولین کنفرانس سالانه اش را ریخت. این کنفرانس «لابی» نامیده شد و هدفش این بود که کارآفرینان را گرد هم آورد تا ایده هایشان را درباره ی رسانه های جدید به اشتراک بگذارند. هورنیک حدود ۰۰۰ر۴۰۰ دلار سرمایه را به خطر انداخت و سعی کردند از این کار‌ منصرفش کنند. آنها هشدار دادند: «ممکنه اعتبار شرکتت رو از بین ببری» و اشاره کردند که اگر کنفرانس شکست بخورد، احتمالاً موقعیت شغلی خودِ هورنیک نابود می شود. اما او پیش رفت و وقتی ِ زمان ارسال دعوت نامه ها رسید، کاری غیرقابل تصور کرد. او از سرمایه گذاران خطرپذیرِ شرکت های رقیب دعوت کرد تا در کنفرانس شرکت کنند.

برخی از همکارانش فکر کردند او عقلش را از دست داده است. آن ها می پرسیدند: «آخه واقعاً چرا باید اجازه بدی که بقیه ی سرمایه گذارهای خطرپذیر توی کنفرانس شرکت کنن؟» اگر هورنیک در کنفرانس «لابی» کارآفرینی را ملاقات می کرد که ایده ی جذاب و جدیدی داشت، برای رسیدن به آن سرمایه گذاری دست برتر را داشت. چرا او می خواست برتری اش را ببخشد و به رقبایش کمک کند تا فرصت پیدا کنند؟

هورنیک بار دیگر حرف افراد همیشه شاکی را نادیده گرفت. «می خوام تجربه ای بسازم که همه توش سود ببرن، نه فقط خودم». یکی از سرمایه گذاران خطرپذیرِ رقیب که در کنفرانس هورنیک شرکت کرد، از ِ قالب کنفرانس بسیار

 

[mahban]

خوشش آمد و خودش کنفرانسی مانند «لابی» ترتیب داد، اما نه هورنیک و نه هیچ سرمایه گذار خطرپذیر دیگری را دعوت نکرد. احتمالاً شرکایش اجازه ندادند. با وجود این، هورنیک همچنان سرمایه گذاران دیگر را به لابی دعوت می کرد.

دیوید هورنیک به هزینه های بخشنده بودن واقف است. او می گوید «بعضیا فکر می کنن توهم برم داشته. اونا معتقدن که گیرنده بودن آدمو موفق می کنه». اگر او بیشتر گیرنده بود، احتمالاً ارائه های سرزده را نمی پذیرفت، شخصاً به ایمیل ها پاسخ نمی داد، اطلاعاتش را با رقبا در وبلاگش به اشتراک نمی گذاشت و از رقبایش دعوت نمی کرد تا از کنفرانس «لابی» سود ببرند. او باید مراقب زمانش بود، دانشش را نگه می داشت و با دقت، خطرپذیری که در کنفرانس لابی شرکت کردند، ولی هورنیک را به کنفرانس ِ نهایت بهره را از روابطش می برد. اگر حسابگر بود، باید از سرمایه گذاران خودشان دعوت نکردند، می خواست لطفش را به نوعی جبران کنند. ولی هورنیک به نیازهای دیگران بیشتر توجه نشان می دهد تا آنچه از آنها نصیب خودش می شود.

هورنیک در عین پای بندی به ارزش هایش، یک سرمایه گذار خطرپذیر بسیار موفق بوده و به خاطر سخاوتش، احترام بسیار زیادی دارد. هورنیک این طور توضیح می دهد: «این یه بازی برد-برده. محیطی رو فراهم
می کنم که بقیه هم می تونن معامله کنن و روابط بسازند و با این کار، توی جهانی که دوست دارم زندگی می کنم». تجربه ی او مؤید این مطلب است که از نظر حرفه ای، بخشیدن نه تنها پرخطر نیست، بلکه می تواند رضایت بخش باشد.


***

تمرکز کتاب بر فهم این موضوع است که چه چیزی بخشندگی را هم قدرتمند و هم خطرناک می کند. بخش نخست ِ اصول موفقیت بخشنده بودن را آشکار و روشن می کند که بخشنده ها چرا و چگونه به قله ی موفقیت می رسند. نشان می دهم در تعامل در چهار حوزه ی کلیدی، بخشنده های موفق چگونه رویکرد منحصربه فردی دارند. این چهار حوزه عبارت اند از:

شبکه سازی، همکاری کردن، ارزیابی و اثرگذاری. نگاهی دقیق به‌ شبکه سازی رهیافت های تازه ای را در گسترش ارتباط با مخاطبان جدید و تحکیم پیوند با مخاطبان قدیمی برجسته می سازد. با بررسی مقوله ی
همکاری، ملزومات همکاری پرثمر با همکاران و دریافت احترام از جانب آن ها آشکار می شوند. با بررسی اینکه دیگران را چگونه ارزیابی می کنیم، برای قضاوت کردن و پرورش مهارت ها به منظور گرفتن بهترین نتایج در بین دیگران، به تکنیک هایی نامعقول میرسیم. با تحلیل تأثیرگذاری، از راهبردهای نوینی در ارائه، فروش، متقاعدسازی و مذاکره پرده برداشته می شود که در راستای متقاعدسازی دیگران برای حمایت از ایده ها و علایق

 

[mahban]

ما هستند. در میان این چهار حوزه، می بینید که بخشنده های موفق چه کارهایی را به شکل متفاوت انجام می دهند (و گیرنده ها و حسابگرها چه نکاتی می توانند از رویکرد آن ها بیاموزند). در این مسیر، پی می برید بهترین شبکه سازهای آمریکا چگونه ارتباطات شان را گسترش دادند، چرا نابغه ای که پشت یکی از موفق ترین سریال های تاریخ تلویزیون قرار داشت، سال ها در گم نامی جان کَند، چطور یک مدیر بسکتبال که مسئول انتخاب برخی از بدترین بازیکن ها در تاریخ بود، ورق را به نفع تیمش برگرداند، آیا وکیلی که لکنت زبان دارد می تواند وکیلی را که با اعتمادبه نفس سخن می گوید، شکست دهد و اینکه چگونه می توانید یک گیرنده را فقط با بررسی صفحه ی فیس بوکش تشخیص دهید.

در بخش دوم کتاب، تمرکز ما از مزایای بخشنده بودن به هزینه های آن و اینکه بخشنده ها چطور آسیب می بینند، تغییر می کند. به بررسی این مسأله‌ می پردازیم که بخشنده ها چگونه از خودشان در برابر فرسودگی شغلی محافظت می کنند و نمی گذارند به آدم مغلوب و شکست خورده تبدیل شوند. خواهید دید که چگونه یک معلم با ِ بخشندگی بیشتر، فرسودگی شغلی اش را کاهش داد، چطور یک میلیاردر با بخشیدن، پولدار شد و اینکه اگر می خواهید خوشحال تر باشید و بیشتر عمر کنید، از مدت زمان ایده آل برای کارهای داوطلبانه در این کتاب مطلع می شوید. می بینید که چرا بخشندگی موجب کند شدن مسیر یک مشاور به سمت شریک شدن در شرکت و شتاب گرفتن دیگری شد، چرا در اینکه چه کسی بخشنده و چه کسی گیرنده است دچار قضاوت اشتباه می شویم و اینکه بخشنده ها سر میز مذاکره چگونه از خودشان محافظت می کنند.

همچنین یاد می گیرید بخشنده ها چطور با دور کردن افراد از گیرنده بودن و هل دادن شان به سوی بخشندگی، از پایین نردبان موفقیت به بالای آن صعود می کنند. درباره ی یک فعالیت نود دقیقه ای می آموزید که امکان بخشندگی را به طرق جالب توجهی برای مان فراهم می کند و می فهمید چرا افراد چیزهایی را به رایگان می بخشند که به راحتی می توانند روی سایت کریگ لیست(۲۵( بفروشند، چرا برخی رادیولوژیست ها ارتقا می یابند و برخی وضع شان بدتر می شود، چرا فکر کردن راجع به سوپرمن احتمال کار داوطلبانه ی افراد را کاهش می دهد و چرا افرادی با نام دنیس، احتمال بیشتری دارد سر از حرفه ی دندان پزشکی در آورند.

پس از مطالعه ی این کتاب، شاید در برخی از فرض های بنیادی تان درباره ی موفقیت بازنگری کنید. اگر بخشنده ا ی فداکار باشید، به فهم و بینش فراوانی برای صعود از انتهای نردبان موفقیت به بالای آن دست می یابید. اگر ارزش های بخشندگی مورد تأییدتان است، ولی در کارتان مانند یک
حسابگر عمل می کنید، شاید از وفور فرصت هایی که با ابراز ارزش هایتان

 

[mahban]

به دست می آورید، به طور خوشایندی غافلگیر شوید و کمک کردن به دیگران بدون اینکه موفقیت خودتان تضعیف شود، برای تان معنا پیدا کند.

شاید به جای اینکه تصمیم بگیرید اول به موفقیت برسید و بعد بخشنده شوید، تصمیم بگیرید بخشیدن در همان ابتدا مسیری امیدبخش برای رسیدن به موفقیت در آینده است. و اگر در حال حاضر به گیرنده بودن
تمایل دارید، شاید وسوسه شوید به بخشندگی روی آورید و مهارتهای این گونه ی رو به رشد از افراد را کسب کنید که موفقیت را از طریق همکاری و کمک به دیگران به دست می آورند.

ولی اگر این کار را فقط برای دستیابی به موفقیت انجام دهید، احتمالاً نتیجه ای نمی گیرید.

 

[mahban]

فصل دوم: طاووس و پاندا

بخشندگان، گیرندگان و حسابگرها چطور شبکه سازی می کنند؟


هر کسی باید تصمیم بگیرد می خواهد در نور نوع دوستی سازنده قدم بزند یا مسیر تاریک خودخواهی ویران گر را طی کند.
- مارتین لوتر کینگ، رهبر جنبش حقوق مدنی و برنده ی جایزه ی صلح نوبل چند دهه پیش مردی که زندگی اش را با فقر شروع کرده بود توانست رؤیای آمریکایی را محقق کند. در شهرک های زراعی میزوری، جایی که خانه های آن حتی لوله کشی آب نداشتند، با سختی بزرگ شد. این مرد جوان برای اینکه بتواند کمک خرج خانواده اش باشد، ساعت های طولانی را به کار در مزرعه و تحویل روزنامه به در خانه ها مشغول بود.

به دانشگاه میزوری رفت، با کسب عضویت افتخاری در انجمن فی بتا کاپا(۲۶ (تحصیلاتش را به پایان رساند و سپس مدرک کارشناسی ارشد و دکترایش را در رشته ی اقتصاد گرفت. به دنبال کار در بخش دولتی رفت، به نیروی دریایی پیوست و سپس در چند جایگاه مهم در دولت آمریکا به خدمت پرداخت که مدال سپاس نیروی دریایی و مدال خدمت به امنیت ملی را برایش به همراه داشت. پس از آن، شرکتی را تأسیس کرد و به مدت پانزده سال رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل آن بود. زمانی که از ِ سمتش کناره گیری کرد، ارزش شرکتش ۱۱۰ میلیارد دلار بود و بیش از بیست هزار کارمند در چهل کشور داشت. برای پنج سال متوالی، مجله ی فورچن این شرکت را «نوآورترین شرکت آمریکایی» و یکی از بیست وپنج محیط کاری برتر در آمریکا برشمرد. وقتی درباره ی موفقیتش از او پرسیدند، به اهمیت این موارد اشاره کرد:

«احترام... قانون طلایی... صداقت کامل... همه می دانند اصول اخلاقی خاصی دارم که طبق آن ها زندگی می کنم». او با تأسیس بنیاد خیریه ی خانوادگی، بیش از ۲/۵ میلیون دلار را صرف کمک به بیش از ۲۵۰ سازمان کرد و یک درصد از درآمد سالیانه ی شرکتش را به خیریه بخشید. بخشندگی های او توجه رئیس جمهور سابق، جورج دبلیو بوش را به خود جلب کرد که او را به عنوان «انسانی درستکار» و «شخصی بخشنده» ستود. سپس متهم شد.

نام او کنث لی بود و همه او را به عنوان مجرم اصلی رسوایی انرون(۲۷ (به یاد دارند. انرون شرکتی در زمینه ی انرژی، کالاهای مصرفی و امنیت واقع

 

[mahban]

در هیوستون آمریکا بود. در اکتبر ۲۰۰۱ و پس از گزارش زیان ۶۱۸ میلیون دلاری خود در سه ماهه ی سوم سال که یکی از بزرگ ترین تجدید ارائه ها(۲۸ (در تاریخ آمریکا بود، انرون ۲/ ۱ میلیارد دلار از سرمایه ی سهامداران را از دست داد. در دسامبر، انرون ورشکست شد، بیست هزار کارمندش از کار بیکار شدند و خیلی هایشان در عمل می دیدند که با سقوط شرکت، پس انداز زندگی شان نیز بر باد می رود. بازرسان حسابرسی فهمیدند انرون با گزارش های نادرست درباره ی سود شرکت و مخفی کردن بیش از یک میلیارد دلار بدهی، سرمایه گذاران را فریب داده است، در کالیفرنیا و تگزاس در بازارهای انرژی و نیرو دست برده و با پرداخت رشوه به دولت های خارجی، قراردادهای بین المللی را از آن خود کرده است.

لی به شش مورد تقلب و کلاهبرداری محکوم شد. می توانیم در این باره بحث کنیم که لی واقعاً چقدر از این فعالیت های
غیرقانونی انرون اطلاع داشت، ولی انکار شخصیت گیرنده اش سخت است. شاید لی از نظر برخی فرد بخشنده ای باشد، اما یک متقلب بود: گیرنده ای در لباس مبدل. لی خود را مستحق استفاده از منابع انرون برای مقاصد شخصی می دانست. همان طور که بتانی مکلین و پیتر الکایند در کتاب باهوش ترین فرد اتاق(۲۹ (توضیح می دهند، لی وام های گزافی از شرکت میگرفت و کارکنان خود را مجبور می کرد ساندویچ هایش را در بشقاب های نقره ای و ظروف چینی مرغوب بگذارند. زمانی یکی از منشی هایش تلاش کرد برای سفر کاری یکی از مدیران جایی در یکی از هواپیماهای انرون رزرو کند و فهمید خانواده ی لی در حال استفاده از سه هواپیمای انرون برای مسافرت شخصی هستند.

از سال ۱۹۹۷ تا ۱۹۹۸، مبلغ ۵/ ۴ میلیون دلار از پورسانت های انرون به آژانس مسافرتی متعلق به خواهر لی تعلق گرفته بود. طبق اتهاماتش، درست قبل از ورشکست شدن
شرکت، ۷۰ میلیون دلار از سهامش را فروخت تا گنج این کشتی در حال غرق شدن را از آن خود کند. سایه ای از این رفتارها را می شد در دهه ی ۱۹۷۰ دید؛ یعنی زمانی که لی در اکسون(۳۰ (مشغول به کار بود. یکی از رؤسا توصیه نامه ای نوشت که در آن، کلی از لی تعریف کرده بود، اما هشداری در آن بود که می گفت: «شاید بیش از اندازه جاه طلب است». ناظران بر این باورند که حتی در سال ۱۹۸۷ ،لی در شرکت انرون فعالیت
دو معامله گر را تأیید و به پنهان کردن کارهایشان کمک کرد؛ دو معامله گری که شرکت هایی صوری تأسیس کرده و ۸/ ۳ میلیون دلار بالا کشیده بودند و در همین حین، به انرون در اجتناب از زیان های بزرگ تجاری کمک کرده بودند.

وقتی این زیان ها کشف شدند، شرکت انرون مجبور شد زیان ۸۵ میلیون دلاری خود را گزارش کند. لی در نشستی هر گونه اطلاع از این مسأله را رد و از خودش سلب مسئولیت کرد: «اگه کسی هست که می گه

 

[mahban]

من از این موضوع خبر داشتم، بذارید پاشه حرفشو بزنه». طبق گفته های مکلین و الکایند، یکی از حضار تلاش کرد که بایستد و حرف بزن، اما دو همکارش با زور مانع او شدند.

چطور فردی گیرنده این قدر موفق شد؟ او پارتی داشت، پارتی های کلفتی هم داشت. کنث لی با استفاده ی شخصی از منابع مالی شرکت خود سود زیادی به جیب زد، اما بیشتر موفقیت او در رشد شرکتش از راهی سنتی حاصل شد: شبکه ای از افراد بانفوذ ساخت و از آن ها در جهت منافع شخصی اش استفاده کرد. لی از ابتدا در شبکه سازی استاد بود. او استاد اقصاد خود در دانشگاه، پینکنی واکر، را تحت تأثیر قرار داد و با استفاده از ارتباطات استادش، خودش را بالا کشید. واکر به لی کمک کرد تا به عنوان
اقتصاددان در پنتاگون کارش را شروع کند و سپس در زمان ریاست جمهوری نیکسون، به عنوان دستیار ارشد در کاخ سفید مشغول به کار شود.

در اواسط دهه ی ۱۹۸۰ ،پس از اینکه ترتیب کارها را طوری داد تا دفتر مرکزی انرون در پی ادغام به هیوستون منتقل شود، رئیس این شرکت شد. همان طور که به تحکیم قدرت خود می پرداخت، نشست و برخاست با لابی گران سیاسی را شروع کرد؛ کسانی که می توانستند از منافع انرون حمایت کنند. او چارلز واکر، برادر پینکنی واکر را عضو هیئت مدیره ی انرون کرد و روابط خود را با جورج دبلیو بوش که نامزد ریاست جمهوری شده بود، گسترس داد. در سال ۱۹۹۰ ،لی یکی از رؤسای نشست مهم «کنفرانس کشورهای صنعتی» در هیوستون بود که اجرایی فوق العاده داشت و جمعیت را به هیجان آورد، جمعیتی که اشخاصی از جمله نخست وزیر بریتانیا مارگارت تاچر، صدراعظم آلمان هلموت کُهل و رئیس جمهور فرانسه فرانسیس میتراند در آن حضور داشتند.

بعد از اینکه بوش رقابت ریاست جمهوری را به بیل کلینتون باخت، لی بدون اتلاف وقت
به سراغ یکی از دوستانش رفت که مهره ای کلیدی در پیروزی رئیس جمهور منتخب بود؛ دوستی که همراه کلینتون به مهدکودک رفته بود. به زودی لی با رئیس جمهور جدید گلف بازی می کرد. چند سال بعد که جورج بوش به قدرت رسید، لی از ارتباطات خود استفاده کرد تا برای کاهش کنترل دولت روی انرژی لابی کند و حامیان خود را وارد ِسمت های مهم دولتی در تگزاس و کاخ سفید کرد تا بتواند قوانین را به نفع انرون تغییر دهد. تقریباً در هر مرحله ای از زندگی حرفه ای اش، لی می توانست چشم انداز آینده ی خود یا شرکتش را به طرز چشم گیری بهبود دهد و این کار را با استفاده از افرادی انجام می داد که در شبکه ی ارتباطی اش در جایگاه درستی قرار گرفته بودند.

قرن هاست که از اهمیت شبکه سازی مطلعیم. طبق گفته های برایان اوزی،

 

[mahban]

استاد مدیریت دانشگاه نورث وسترن، شبکه ها سه مزیت بزرگ دارند: دسترسی به اطلاعات خصوصی، مهارت های مختلف و قدرت. افراد با ایجاد شبکه ای قوی می توانند به دانش، تخصص و قدرت نفوذ دسترسی داشته باشند. بر اساس نتایج تحقیقات گسترده، افرادی که به شبکه های غنی دسترسی دارند عملکرد بهتری دارند، با سرعت بیشتری به رده های بالاتر می رسند و پول بیشتری به دست می آورند. چون شبکه ها بر پایه ی تعاملات و روابط ساخته می شوند، برای درک تأثیری که سبک های مختلف رفتاری در یک را*ب*طه ی متقابل بر موفقیت دارند، نقش منشوری قدرتمند را ایفا می کنند.

افراد درون شبکه چطور با سایرین مرتبط می شوند و هدف شبکه سازی را چه چیزی می دانند؟ از یک طرف، مفهوم شبکه سازی خود یک معنای ضمنی منفی دارد. وقتی
شخص جدیدی را ملاقات می کنیم که مشتاق به ایجاد ارتباط است، از خودمان می پرسیم این رفتار دوستانه ی او به دلیل علاقه ی صادقانه اش به را*ب*طه ای است که به هر دوی مان سود می رساند یا از ما چیزی می خواهد؟ احتمالاً در جایی از زندگی تان تجربه ی برخورد با افرادی را داشته اید که وقتی از شما چیزی می خواهند رفتار خوبی دارند، اما پس از اینکه به خواسته ی خود می رسند، از پشت به شما خنجر می زنند یا به سادگی نادیده تان می گیرند.

این سبک متقلبانه از شبکه سازی کل را*ب*طه را به سبک ماکیاولی نزدیک می کند؛ یعنی فعالیتی خودخواهانه برای ایجاد ارتباط که افراد فقط با هدف رسیدن به خواسته های خود به آن می پردازند. از طرف دیگر، بخشندگان و حسابگرها شبکه سازی را به چشم راهی خوشایند برای ارتباط با افراد و ایده های جدید می بینند. در طول زندگی حرفه ای و شخصی خود، افراد مختلفی را ملاقات می کنیم و از آن جایی که هر کدام مان دانش و منابع مختلفی داریم، برای تبادل کمک، توصیه و معارفه منطقی است که به این افراد مراجعه کنیم. چنین چیزی سؤالی اساسی را به میان می آورد: آیا افراد می توانند با استفاده از هر سه سبک رفتاری در یک را*ب*طه ی متقابل، شبکه هایی بسازند که گسترده و ریشه دار باشند؟ یا فقط یک سبک رفتاری همواره شبکه ی غنی تری را به وجود می آورد؟

در این فصل، به بررسی این موضوع می پردازم که چگونه بخشندگان، گیرندگان و حسابگرها شبکه های از اساس متفاوتی را ایجاد می کنند و چرا تعامل هایشان درون این شبکه ها خصوصیات و نتایج متفاوتی دارند؟ خواهید دید که چگونه بخشندگان و گیرندگان شبکه های خود را به شیوه ای متفاوت مدیریت میکنند و سرنخ هایی را که حین این کار از خود به جا می گذارند یاد می گیرید؛ چیزهایی از قبیل اینکه چطور چهار سال پیش از ورشکست شدن انرون، می توانستیم افراد گیرنده ی این شرکت را تشخیص دهیم. در نهایت، در این باره بحث می کنم که شاید بخشندگان و گیرندگان شبکه هایی به یک