انگیزشی * ببخش و بگیر *چرا و چگونه بخشنده ها به اوج موفقیت می رسند؟ ●آدام گرنت●مترجم: علیرضا خاکساران، سعید یاراحمدی / تایپیست : * mahban *

[mahban]

تخمین شرکت کنندگان این بود که فقط یک نفر از هر چهار نفر به
درخواستشان پاسخ می دهد. ولی در واقع زمانی که شرکت کنندگان از مردم درخواست می کردند، از هر دو نفر یک نفر پاسخ مثبت می داد.

در تحقیق دیگری در نیویورک، مشارکت کنندگان به سراغ افرادی غریبه رفتند و از آن ها خواستند تا تلفن همراه شان را قرض بگیرند. انتظار داشتند ۳۰ درصد موارد پاسخ مثبت بگیرند، ولی ۴۸ درصد افراد به آن ها پاسخ مثبت دادند. وقتی مشارکت کنندگان به غریبه ها گفتند گمشده اند و درخواست کردند آن ها را تا باشگاهی ورزشی در همان نزدیکی همراهی کنند، انتظار
داشتند ۱۴ درصد افراد این کار را انجام دهند، ولی ۴۳ درصد افراد این درخواست را قبول کردند.

و وقتی خواستند هزار دلار کمک مردمی جمع
کنند، انتظار داشتند برای تحقق هدف شان به طور متوسط به ۲۱۰ خیّر نیاز داشته باشند با فرض اینکه هر نفر به طور متوسط کمتر از ۵۰ دلار کمک می کند. ولی در واقع با نصف این تعداد به هدف شان رسیدند، به طور متوسط فقط به ۱۲۲ نفر نیاز داشتند که میزان کمک هر کدام بالای ۶۰ دلار بود.

چرا تعداد افرادی را که تمایل به بخشش دارند دست کم می گیریم؟ طبق گفته های فلین و بونز، وقتی می خواهیم واکنش فرد مقابل را پیش بینی کنیم، روی هزینه ی پاسخ مثبت تمرکز می کنیم و هزینه ی پاسخ منفی را نادیده می گیریم. دادن چنین پاسخی راحت نیست، باعث عذاب وجدان می شود و خجالت آور است که چنین درخواست کوچکی را برای کمک رد
کنیم. تحقیقات روان شناسی به عامل دیگری اشاره می کنند، عاملی که به همین اندازه قدرتمند است و در فرهنگ عامه ریشه دوانده است، این عامل باور افراد به این است که در اطراف شان بخشندگان زیادی وجود ندارند.

محل کار و مدارس بیشتر اوقات طوری طراحی شده اند که محیط هایی با مجموع صفر باشند، رده بندی های اجباری و تأکید بر معدل که اعضای گروه را در مقابل یکدیگر و در شرایط برد-باخت قرار می دهند. در چنین
محیط هایی، طبیعی است که فرض کنیم همتایان مان به سمت گیرندگی می روند و به این ترتیب، دیگران نیز از بخشندگی خودداری می کنند. چنین چیزی تعداد واقعی بخشندگی هایی را که اتفاق می افتد کاهش می دهد و سبب می شود افراد تعداد کسانی را که به بخشندگی علاقه مندند دست کم بگیرند. در گذر زمان و به دلیل اینکه بخشندگی اتفاقی غیرمتداول به نظر می رسد، افرادی با ارزش های بخشندگی احساس می کنند در اقلیت قرار گرفته اند.

در نتیجه، حتی زمانی که بخشندگی می کنند نگران اند با سرپیچی از هنجارها خود را در معرض جدا شدن از اجتماع گذاشته باشند، پس این بخشندگی شان را با انگیزه هایی مصلحت جویانه مخفی می کنند. در سال

 

[mahban]

۱۸۳۵ ،فیلسوف اجتماعی الکسی دو توکویل وقتی برای بازدید، از فرانسه
به آمریکا آمد نوشت که آمریکایی ها «از این لذت می برند که تقریباً هر کاری در زندگی شان را طبق اصل منافع شخصی توضیح دهند». او می دید که آمریکایی ها «به یکدیگر کمک می کنند» و «آزادانه بخشی از زمان و ثروت شان را صرف منفعت رساندن به دولت می کنند»، ولی از این حقیقت شگفت زده شد که «آمریکایی ها به سختی قبول می کنند» که انگیزه ی این کارها نیتی خالصانه برای کمک کردن به دیگران است.

او نوشت: «فکر می کنم بیشتر اوقات به این شیوه در حق خودشان بی انصافی می کنند». ۱۵۰ سال بعد، استاد جامعه شناسی دانشگاه پرینستون، رابرت واتنو با طیف وسیعی از آمریکایی ها از متخصصان قلب گرفته تا مأموران نجات
مصاحبه کرد، افرادی که حرفه شان کمک به دیگران است. وقتی از آن ها پرسید چرا این کمک ها را انجام می دهند، به دلایلی مصلحت جویانه اشاره کردند، دلایلی از جمله «همکارانم را دوست دارم» یا «باعث می شود از خانه بیرون بیایم».

نمی خواستند قبول کنند که خالصانه یاری رسان، مهربان، بخشنده، مراقب دیگران یا همدل هستند. واتنو می نویسد:«هنجارهایی اجتماعی ضد بیش از حد بخشنده به نظر رسیدن داریم. افرادی را که به این سو و آن سو می روند و بیش از اندازه بخشنده هستند «دل سوختگان» یا «نیکوکار» می نامیم».

تجربه ی من نیز این بوده که در بسیاری از کسب وکارها و دانشگاه ها، چنین اتفاقی می افتد: بسیاری از افراد ارزش های بخشندگی دارند، ولی با فرض
اشتباه اینکه همتایان شان چنین ارزش هایی ندارند، این ارزش ها را در خود سرکوب یا پنهان می کنند. آن طور که دو روان شناس به نامهای دیوید کرچ و ریچارد کراچفیلد سال ها پیش توضیح داده اند، چنین چیزی باعث ایجاد وضعیتی میشود که «هیچ کس باور ندارد بخشندگی بد است، ولی همه باور دارند که بخشندگی بد است». نظرسنجی سال ۲۰۱۱ از ورودی های جدید هاروارد را در نظر بگیرید: همه گفتند همدلی یکی از ارزشهای اصلی آن ها، ولی از ارزش های فرعی هاروارد است. اگر بسیاری از افراد به شخصه به بخشندگی اعتقاد داشته باشند، ولی فرض کنند دیگران چنین اعتقادی ندارند، کل هنجار یک گروه یا شرکت می تواند از بخشندگی فاصله بگیرد.

روان شناس بری شوارتز می نویسد: «ایدهها حتی وقتی اشتباه اند و چیزی بیشتر از یک ایدئولوژی نیستند می توانند تأثیرات ژرفی داشته باشند چون گاهی اوقات وقتی افراد بر اساس ایدئولوژی شان عمل می کنند، سهوا شرایطی را مهیا می کنند که واقعیت را به ایدئولوژی شان نزدیک می کند».

وقتی افراد فرض کنند دیگران بخشنده نیستند، به شیوه ای صحبت و عمل می کنند که دیگران را از بخشندگی دلسرد می کند و به پیش گویی خودانجام تبدیل می شود.

 

[mahban]

حلقه ی عمل متقابل که شکل ساختاریافته ی بخشندگی است طوری
طراحی شده که این پیش گویی خودانجام را مختل کند. اولین گام این است که مطمئن شوید افراد درخواست کمک می کنند.

تحقیقات نشان می دهند بیشتر کمک هایی که در محل کار انجام می شوند در پاسخ به درخواست مستقیم برای چنین کمکی است.

در تحقیقی، مدیران کمکی را که کرده یا
گرفته بودند توصیف کردند. بین تمام بده بستان هایی که اتفاق افتاده بود، تقریباً ۹۰ درصدشان به دلیل درخواست مستقیم فرد برای کمک بود. با این
حال، بیشتر وقت هایی که به کمک نیاز داریم، تمایلی به درخواست کمک نداریم. بیشتر اوقات خجالت زده ایم: نمی خواهیم بی صلاحیت یا محتاج به
نظر بیاییم و نمی خواهیم باری روی دوش دیگران بگذاریم. آن طور که یکی از رؤسای دانشکده ی وارتون توضیح می دهد: «دانشجویان به چنین چیزی چهره ی مصمم می گویند: تحت فشارند که همیشه موفق به نظر برسند.

نباید چیزی به روی خودشان بیاورند و صحبت کردن در این مورد آن ها را آسیب پذیر نشان می دهد». چون در حلقه ی عمل متقابل هر کس در حال ارائه ی درخواستی است، هیچ دلیلی برای خجالت زده شدن وجود ندارد. مشارکت کنندگان با اعلام صریح و مشخص درخواست ها، اطلاعات کافی در اختیار بخشندگان احتمالی قرار
می دهند تا بدانند چطور می توانند به طرز مؤثری کمک کنند. در فری سایکل، حلقه ی عمل متقابل بیشتر اوقات با بخشندگانی آغاز می شود که به عنوان الگویی در مشارکت ها پا پیش می گذارند. ولی در تمام حلقه های عمل متقابل، احتمالاً افراد زیادی وجود دارند که حسابگرند و تعدادی از افراد نیز ترجیح می دهند گیرنده باشند.

برای اینکه سیستم بخشندگی همگانی مثل
فری سایکل به اثربخشی پایدار برسد، این حسابگران و گیرندگان نیز باید در آن مشارکت داشته باشند. در غیر این صورت، بخشندگان به همه کمک می کنند، ولی در عوض چیز کمی نصیب شان می شود و خودشان را در معرض زیان یا خسته شدن قرار می دهند. آیا حسابگران و گیرندگان پا پیش می گذارند؟ از آن جایی که اغلب در حلقه های عمل متقابل درخواست هایی معنادار مطرح می شوند، بیشتر حسابگران به دلیل همدلی شان جذب آن می شوند.

وقتی صدای مدیرعامل قدرتمندی را شنیدم که می لرزید و برای مبارزه با سرطانی نادر دنبال توصیه و دکتر آشنا بود، درون اتاق همدلی قابل لمس بود. یکی از مدیران خدمات مالی به صورت محرمانه به من گفت: «از اشتیاقم برای کمک بهش شگفت زده شده بودم. شغلم وادارم می کنه حواسم به وظایفم و معطوف به مسائل مالی باشه. انتظار نداشتم این قدر اهمیت بدم، به خصوص به غریبه ای که تا حالا ندیده بودمش. ولی نیازشو حس می کردم و می خواستم هر کاری می تونم انجام بدم تا برای انجام

 

[mahban]

درخواستش کمکی کرده باشم و خواسته ش رو عملی کنم». حسابگران حتی زمانی که همدلی نمی کنند، مشارکت زیادی انجام می دهند.

در حلقه ی عمل متقابل، رفتار کردن مثل یک حسابگر مطلق خیلی سخت است، چون افرادی که به آن ها کمک می کنید احتمالاً افرادی نیستند که به شما کمک می کنند. پس برای فردی حسابگر آسان ترین راه این است همان قدر که دیگران کمک می کنند کمک کند. حلقه ی عمل متقابل نسخه ای بسیار کوچک شده از شبکه ی آدام ریفکین پاندا را ایجاد می کند: مشارکت کنندگان تشویق می شوند که لطفی پنج دقیقه ای برای کمک به فردی دیگر در گروه انجام دهند. مشارکت کنندگان برای اینکه مطمئن شوند به همه ی درخواست ها پاسخ داده شده است، باید حتی به افرادی که
مستقیم به آن ها کمک نکرده اند، چند بار کمک کنند. بیشتر از چیزی که
دریافت می کنند می بخشند و با این کار، احتمال پاسخ به همه ی درخواست های افراد گروه را افزایش می دهند که بسیار شبیه به همان هنجاری است که آدام پاندا در شبکه ی خود برای انجام همان لطف دریافتی در حق دیگران به وجود آورد.

اما گیرندگان چطور؟ بسیاری از مخاطبان نگران بهره برداری گیرندگان از این فرصت اند تا بدون هیچ مشارکتی، از دیگران کمک دریافت کنند. برای بررسی چنین ریسکی، وین بیکر و من با بیش از صد نفر درباره ی ارزش های گیرندگی و بخشندگی مصاحبه کردیم. سپس این افراد در حلقه ی عمل متقابل شرکت کردند و تعداد مشارکت هایشان را شمردیم. همان طور که انتظار می رفت، بخشندگان مشارکت های بیشتری نسبت به گیرندگان داشتند. بخشندگان به طور متوسط چهار کمک انجام دادند.

نکته ی شگفت انگیز این بود که گیرندگان نیز بسیار سخاوتمند بودند و به طور متوسط هر کدام سه مشارکت داشتند. با وجود اینکه گیرندگان، برای قدرت و موفقیت ارزش بسیار بیشتری از کمک به دیگران قائل اند، سه بار بیشتر از اینکه کمک بگیرند کمک کردند. حلقه ی عمل متقابل با ایجاد زمینه ای گیرندگان را به رفتار مانند بخشندگان تشویق کرد و کلید چنین چیزی درهمگانی شدن بخشندگی نهفته است. گیرندگان می دانند در فضایی همگانی، در صورت سخاوتمند بودن و به اشتراک گذاشتن دانش، منابع و ارتباطات شان، اعتبار کسب می کنند. اگر مشارکت نکنند، خسیس و خودخواه به نظر می رسند و هنگام بیان درخواست خودشان، کمک زیادیَ ریلی، اقتصاددان رفتاری دانشگاه دوک، به همراه دو دریافت نمی کنند.

دن ا نفر از همکارانش می نویسد: «نوع دوستی همیشه عملی «خوب» در نظر گرفته می شود و حریص و خودخواه بودن این طور نیست. برای اینکه به دیگران نشان دهیم آدم خوبی هستیم، بخشندگی یکی از راه هایش است». تحقیقات نشان می دهند بخشندگان معمولاً صرف نظر از اینکه بخشش شان

 

[mahban]

در محفل عمومی یا خصوصی باشد، می بخشند، ولی برای گیرندگان احتمال بیشتری وجود دارد که در محفلی عمومی، رفتاری بخشنده داشته باشند.

در تحقیقی، وقتی دیگران می توانستند نتایج را ببینند، گیرندگان در جلسه ی بارش فکری ایده های زیادی را مطرح می کردند. ولی وقتی نتایج پنهان بود، ارزش کمتری را ارائه دادند. دیگر بررسی ها نشان می دهند گیرندگان برای
دیده شدن حامی محیط زیست می شوند: زمانی که تصمیم شان خصوصی است، محصولات لوکس را به محصولات سبز ترجیح می دهند، ولی زمانی
که تصمیم هایشان عمومی است، سراغ محصولات سبز می روند و امید دارند که با حفاظت از محیط زیست، برای خود اعتبار کسب کنند.

اتفاق مشابهی را بین دانشجویان وارتون مشاهده کردم: هر هفته فضا را برای چند دانشجو باز می گذاشتم تا درخواست های خود را مطرح کنند و از کل
کلاس می خواستم که مشارکت داشته باشند. یکی از صبح های ماه نوامبر پنج دانشجو درخواست خود را ارائه دادند و برایم شگفت انگیز بود دانشجویی که خودش را فردی گیرنده توصیف کرده بود، به چهارتای آن ها کمک کرد.

زمانی که اعتبارش بین همتایانش به بخشندگی اش مرتبط شد، تصمیم گرفت مشارکت کند. حلقه ی عمل متقابل با قابل مشاهده کردن مشارکت ها فرصتی را در اختیار افراد با هر سبک رفتاری در را*ب*طه ی متقابل قرار می دهد تا ملاحظه گر شوند: می توانند کار خوبی انجام دهند و در عین حال خوب به نظر برسند.

 

[mahban]

تغییر هویت و معکوس شدن عمل متقابل


چنین چیزی سؤالی اساسی را مطرح می کند: آیا سیستم بخشندگی همگانی مانند فری سایکل یا حلقه ی عمل متقابل، به گیرندگان انگیزه می دهد تا متقلبان بهتری باشند یا واقعاً آن ها را به افرادی بخشنده تبدیل می کند؟ از جهاتی به نظرم انگیزه اهمیتی ندارد: خودِ رفتار مهم است.

اگر گیرندگان به شیوه ای عمل می کنند که به دیگران منفعت می رساند، حتی اگر انگیزه ی انجام آن به جای ازخودگذشتگی و ملاحظه گری، خودخواهانه باشد، در حال انجام مشارکتی هستند که به عنوان شیوه ای از مبادله پایدار بخشندگی همگانی را حفظ می کند. با وجود این، اگر به طور کلی از انگیزه ها صرف نظر کنیم، این ریسک را نادیده می گیریم که گیرندگان به محض خارج شدن از دید، بخشندگی خود را
قطع خواهند کرد. در پژوهشی که محققان چینی انجام دادند، بیش از سی صد کارمند بانک برای ترفیع انتخاب شدند.

مدیران به این امتیاز دادند که هر کدام از کارمندان بانک چند بار رفتارهایی سخاوتمندانه از خودشان نشان داده اند. برای مثال، آیا در انجام کارهای سنگین به دیگران کمک کرده اند و برای کارهایی داوطلب شده اند که جزئی از شرح وظایف شان نبوده است؟ این مدیران طبق رفتار سخاوتمندانه ی کارمندان، هفتاد نفرشان را ترفیع دادند. سه ماه بعد، مدیران از ترفیع اکثر این کارمندان پشیمان شدند. از بین هفتاد کارمندی که ترفیع گرفته بودند، سی وسه نفرشان بخشندگانی اصیل بودند: پس از ترفیع نیز رفتارهای سخاوتمندانه شان را ادامه دادند.

سخاوتمندی سی وهفت نفر دیگر به سرعت افت کرد. آن ها متقلبان بودند: طی سه ماه پیش از ترفیع می دانستند که زیر نظرند، پس به دیگران کمک کردند. ولی پس از ترفیع، هر کدام شان به طور متوسط ۲۳ درصد از بخشندگی خود کاستند. چه باید کرد تا به افراد در مسیر بخشندگی تلنگر بزنیم؟ وقتی توماس دینگمن، رئیس یکی از دانشکده های هاروارد، دید که دانشجویان هاروارد به
همدلی اهمیت می دهند، ولی فکر می کنند دیگران این طور نیستند، تصمیم گرفت کاری در این خصوص انجام دهد.

برای اولین بار طی چهار قرن فعالیت این دانشگاه، از ورودی های جدید هاروارد خواسته شد سوگندنامه ای را امضا کنند که به جامعه خدمت خواهند کرد. این سوگندنامه می گفت: «با شروع تحصیل مان در هاروارد متعهد می شویم که به ازرش های دانشگاه پای بند بمانیم و ورودی و محوطه ی دانشگاه را به محلی تبدیل کنیم که همه

 

[mahban]

بتوانند در آن پیشرفت کنند و جایی باشد که تمرین مهربانی در کنار
پیشرفت عقلانی در کنار هم وجود داشته باشند». دینگمن که به قدرت تعهد همگانی باور داشت، تصمیم گرفت از امضای سوگندنامه نیز فراتر برود.

برای تشویق این دانشجویان به پای بند بودن به سوگند شان، این امضاها را در راهروی خوابگاه های دانشگاه به دیوار آویزان کرد. به سرعت طوفانی از اعتراض ها شروع شد که برجسته ترین شان از هری لوئیس، استاد علوم رایانه و رئیس سابق همان دانشکده بود. لوئیس در وبلاگ خود چنین پاسخی نوشت: «درخواست مهربانی کاری درخور است، موافقم که بیشتر اوقات تمرین مهربانی شخصی در هاروارد نادیده گرفته شده است، ولی اینکه هاروارد افراد را «دعوت» به این کند که برای مهربانی سوگندنامه امضا کنند کاری غیرعقلانی است و رویه ی بدی را بر جای می گذارد».

آیا لوئیس درست می گوید؟ در مجموعه آزمایش هایی که به رهبری استاد روان شناسی دانشگاه نیویورک، پیتر گُلویتزر انجام شد، افرادی که نیت شان را از انجام رفتاری هویت محور به همه می گفتند، نسبت به افرادی که نیت شان را پیش خودشان نگه می داشتند، احتمال خیلی کمی وجود داشت چنین رفتارهای هویت محوری را انجام دهند. وقتی افراد به دیگران می گفتند چه رفتار هویت محوری می خواهند انجام دهند، بدون اینکه رفتار موردنظر را انجام دهند می توانستند هویت مرتبط با آن رفتار را از آن خود کنند. دانشجویان هاروارد با امضای سوگند مهربانی می توانستند بدون رفتاری بخشنده، تصویری بخشنده داشته باشند.

دینگمن به سرعت از اجرای ایده ی انتشار عمومی امضاها پشیمان شد. ولی حتی در این صورت نیز شواهد نشان می دهند امضای خصوصی سوگندنامه ی مهربانی نیز شاید تأثیر معکوسی داشته باشد. در آزمایشی، روان شناسان دانشگاه نورث وسترن به افراد به صورت تصادفی گفتند تا با استفاده از کلمات توصیف کننده ی بخشندگی مثل مراقبت کردن، سخاوتمندی یا کلمات مهربانانه یا خنثی مثل کتاب، کلید و خانه درباره ی خودشان چیزی بنویسند. پس از اینکه مشارکت کنندگان به سؤالات دیگری نیز پاسخ می دادند، محققی از آن ها می پرسید دوست دارند به یکی از خیریه های منتخب خودشان کمک مالی کنند یا نه؟ کسانی که در توصیف خودشان از عبارت های مرتبط با بخشندگی استفاده کرده بودند در مقایسه با کسانی که از عبارت های خنثی استفاده کرده بودند، به طور متوسط دو و نیم برابر کمتر به خیریه ها کمک مالی کردند.

در ذهن خودشان می گفتند: «فرد بخشنده ای ام، نیازی نیست این بار کمک مالی کنم». شاید سوگندنامه ی مهربانی نیز اثر مشابهی روی دانشجویان هاروارد داشته باشد.

 

[mahban]

وقتی این سوگندنامه را امضا می کنند، احساس بخشنده بودن می کنند که می تواند مجوزی ذهنی در اختیارشان بگذارد که کمتر ببخشند یا بیشتر بگیرند.

وقتی تلاش می کنیم کسی را تحت تأثیر قرار دهیم، بیشتر اوقات از روشی استفاده می کنیم که شبیه سوگندنامه ی هاروارد است: شروع به تغییر نگرش شان می کنیم، امیدواریم که رفتارشان نیز در همان مسیر قرار بگیرد. اگر بتوانیم کاری کنیم افراد چیزی را امضا کنند که به بخشندگی متعهدشان کند، به این باور می رسند که بخشندگی مهم است و شروع به بخشندگی می کنند. ولی طبق انبوهی از کارهای روانشناسی، منطق چنین کاری کاملاً برعکس است. تحت تأثیر قرار دادن در مسیر عکس بسیار قدرتمندتر است: رفتار افراد را تغییر دهید و نگرش شان نیز با آن هماهنگ می شود.

برای تبدیل گیرندگان به بخشندگان کافی است آن ها را متقاعد کنیم بخشندگی را شروع کنند. با گذشت زمان، اگر همه چیز خوب پیش برود، خودشان را افرادی بخشنده می دانند. این اتفاق برای کارمندان بانک چینی نیفتاد: حتی پس از سه ماه کمک کردن به همکاران شان، وقتی ترفیع گرفتند، بخشندگی شان را متوقف کردند.

طی سی وپنج سال گذشته، تحقیقاتی که بَتسون و همکارانش انجام دادند نشان می دهند وقتی افراد می بخشند، اگر بتوانند این بخشندگی را به دلیلی
خارجی مثل ترفیع مرتبط کنند، خودشان را افرادی بخشنده نمی دانند. ولی وقتی افراد بارها تصمیمی شخصی می گیرند که به دیگران ببخشند، بخشندگی را به عنوان بخشی از هویت خود می پذیرند. برای برخی، چنین چیزی از طریق فرآیندی فعال از ناهماهنگی شناختی(۱۹۶ (اتفاق می افتد: وقتی تصمیمی داوطلبانه برای بخشش گرفته ایم، نمی توانیم رفتارمان را تغییر دهیم، پس آسان ترین راه برای اینکه رفتاری باثبات داشته باشیم و از دورویی پرهیز کنیم، این است که بخشنده باشیم.

برای دیگران این فرآیندِ نهادینه سازی با مشاهده و یادگیری از رفتارهای خودشان انجام می شود. از زبان فورستر، نویسنده، می توان نوشت: «چطور می توانم بفهم چه هویتی دارم پیش از اینکه ببینم دارم چه کار می کنم؟» در تأیید این ایده، پژوهشی روی فعالیت های داوطلبانه انجام شده است که
نشان می دهد حتی زمانی که افراد برای پیشرفت شغلی عضو سازمانی داوطلبانه می شوند، هر چقدر بیشتر در سازمان بمانند و هر چقدر زمان شان را بیشتر ببخشند، این دید در آن ها تقویت میشود که فعالیت داوطلبانه را جنبه ای مهم از هویت خود ببینند.

وقتی چنین اتفاقی بیفتد، با افرادی که در حال کمک به آن ها هستند احساس هویتی مشترک پیدا می کنند و به بخشندگانی در آن نقش تبدیل می شوند. تحقیقات فرآیند مشابهی را درون شرکت ها نشان می دهند: همین طور که افراد داوطلبانه

 

[mahban]

تصمیم می گیرند ورای وظایف شغلی شان به همکاران و مشتریان شان کمک کنند، کارکنان سازمان نیز کم کم خودشان را شهروندان سازمانی می دانند(۱۹۷.(

بخشی از ِ خرد نهفته در پشت فری سایکل و حلقه ی عمل متقابل این است که هر دوی این سیستم های بخشندگی همگانی، در کنار حفظ احساس آزادی در انتخاب، بخشندگی را تشویق می کنند. گرچه هنجار قدرتمندی از بخشش وجود دارد، این به تمامی بر عهده ی مشارکت کننده است که
تصمیم بگیرد چه چیزی را و به چه کسی ببخشد. وقتی حلقه ی عمل متقابل در کلاسم در وارتون اجرا می شد، دانشجویان مختلف راه های خودشان را انتخاب می کردند تا به دانشجویان موردنظرشان کمک کنند و به این ترتیب، کم کم هویت مشترک متمایزی شکل گرفت. یکی از دانشجویان گفت: «این گروه منحصربه فردی در وارتونه که توی اون، افراد به هم اهمیت می دن».

گرچه دانشجویان در حال رقابت با یکدیگر بودند تا در شرکت های مشاوره مدیریت و تأمین سرمایه، شغلی از آن خود کنند، کمک به یکدیگر را شروع
کردند تا برای مصاحبه آماده شوند و راهنمایی ها و توصیه هایشان را با یکدیگر به اشتراک گذاشتند. پس از اینکه کلاس به پایان رسید، گروهی از دانشجویان فهرستی ایمیلی را از دانشجویان فارغ التحصیل راه اندازی کردند تا بتوانند به کمک کردن به یکدیگر ادامه دهند. طبق گفته های یکی از دانشجویان: «به خاطر تأکید روی بخشش و کمک کردن توی جامعه ی مشترک مون، برای درخواست کمک (و احتمالاً دریافت کمک) از عضوی تصادفی در این گروه احساس راحتی خیلی بیشتری دارم تا اینکه بخوام در گروه دیگه ای این کار رو بکنم».

در پایان ترم دانشجوی بدگمانی که پرسیده بود آیا هیچ بخشنده ای در
وارتون هست، به آرامی پیشم آمد و گفت: «یه طورایی، همه ی افراد کلاس به خودی خود انگیزه ی بخشیدن پیدا کردن و این از خود کلاس بسیار آموزنده تر بود».

 

[mahban]

فصل نهم: ابراز وجود


برخی افراد وقتی کاری برای کسی انجام می دهند، همیشه دنبال فرصتی برای دریافت چیزی در عوض آن هستند. برخی این طور نیستند، ولی به کاری که انجام داده اند حواس شان هست و آن را یک بدهی به خودشان
می دانند. ولی عده ای حتی فکر چنین چیزهایی نیستند؛ مثل درخت انگوری می مانند که بدون هیچ چشم داشتی انگور می دهد... پس از اینکه به شخصی کمک کردند... سراغ کار بعدی شان می روند... باید این طور باشیم.

- مارکوس ارلیوس، یکی از امپراتورهای روم چند سال پیش شخصیتی پرابهت ردپای خود را در دنیای ورزش ماندگار کرد. دِرِک سورنسون، با تقریباً ۱۹۰ سانتی متر قد و نود کیلو وزن، رقیبی
سرسخت و تهاجمی بود که ترس را به دل رقبا می انداخت. او تیمش را در مسابقات اتحادیه ی ملی ورزش های دانشگاهی آمریکا و کانادا به قهرمانی
رساند و خودش به مسابقات حرفه ای راه پیدا کرد. پس از اینکه مصدومیتی مسیر شغلی اش را دچار مشکل کرد، حرفه ای ترین تیمهای ورزشی به سراغش آمدند تا او را به عنوان مذاکره کننده ی قراردادها استخدام کنند.

کارش سر و کله زدن با بازیکنان و مدیر برنامه هایشان بود به امید این که تیمی در سطح جهانی بسازد. دِرِک برای بهبود توانایی های چانه زنی خود به دوره ی آموزش ترفندهای مذاکره در یکی از دانشکده های خوب کسب وکار رفت. در هر جلسه، فرصت مذاکره در نقش های مختلف را داشت، نقش هایی مانند یک مدیر داروسازی که برای خرید یک واحد تولیدی تلاش می کند تا بسازبفروشی که درگیر مشاجره ای داغ با نجار است.

دِرِک در یکی از اولین مذاکراتش در نقش سرمایه گذار املاک، زمینی را خرید و به شیوه ی یک گیرنده ی به تمام معنا، صاحب بنگاهی را که مسئول فروش این ملک بود متقاعد کرد آن را به قیمتی بفروشد که کاملاً بر خلاف منفعت مشتری آن بنگاه بود.
دِرِک در غروبی سرد، نقش یکی از چهار ماهیگیری را بازی می کرد که در این بازار رقابتی، کسب وکارهایی را اداره می کردند. آ ن قدر مشغول ماهیگیری بیش از اندازه بودند که منابع ماهی به زودی در معرض انقراض قرار می گرفت و دور هم جمع شدند تا فکری به حال این معضل کنند. یکی از مذاکره کنندگان پیشنهاد داد حداکثر میزان ماهیگیری مجاز را به چهار قسمت مساوی تقسیم کنند.

مذاکره کننده ی دیگری روش حسابگرانه ای را
بر اساس میزان سرمایه پیشنهاد داد: از آن جایی که برخی از آن ها